创业团队员工绩效考核具体怎么做

1. 创业团队员工绩效考核具体怎么做

一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。
二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：
1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。
3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。

2. 创业团队员工绩效考核具体怎么做

建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施拓展资料:一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。

3. 顶尖创业团队是怎么做绩效考核的

首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。 
在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。
 
一、高效研发的5个关键步骤
 
第一步：立项——定方向
 
在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：
 
1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；
2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3. 确定目标用户的特征和核心需求；
4. 现存的解决方案和各自的优劣势；
5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；
7. 人力需求；
8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9. 发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
 
第二步，OKR 体系——定目标
 
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives&Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效考核）稍微有些区别：
 
1.OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。
 
2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
 
3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
 
4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
 
5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
 
6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。
 
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
 
● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。
● 关键成果（KeyResults）：
日活跃用户量为XX；
使用XX方式，提高XXX核心指标；
 
第三步，项目管理——控进度：
 
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
 
1、任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
 

 
2. 站立会议（DailySync）：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

 
3. 多方位沟通（GoogleDocs /Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
 
4. 周会（WeeklyReport）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
 
5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。
 
第四步，人员管理——带团队：
 
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：
 
1、Re-Organization&换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
 
2、Oneon One：在带人方面， OneonOne 非常重要。Oneon One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 Oneon One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
 
3、个人 OKR 和 Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 PerformanceReview，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 PerformanceReview 的结果变更 JobLadder（业务职级）和薪酬。
 
值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
 
第五步，兴趣管理——排干扰：
 
1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。
 
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 MacbookRetina，2013年是 GoogleGlass，2014 年则是程序员最爱的 HermanMiller 顶级座椅。
 
在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。
 

 
2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 PolishWeek 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 PolishWeek 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。
 

 
二、高效研发的流程和工具
 
过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：
 

 
在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。
 
这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。
 
为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。
 
工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。
 

 
这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。
 
对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：
 
第一要获得 Product／DesignReview 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 DesignReview。DesignReview 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。ProductDesign指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。
 
第二要获得 EngineeringTechReview 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。
 
第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

4. 创业团队绩效考核有哪些正确原则

绩效考核原则林林总总、充斥网络，但如果你真要自己创业，想必不敢胡乱运用这些原则，因为输不起！出资人要投资回报，投资项目选择难，稍有不慎，投资就会打水漂。总之，对于创业者来说，绩效考核一要有利于创业团队的存活，二要有利于防范风险，三是有利于找到突破方向，四是有利于增强合力，五要有利于抓大放小。据此，我提出以下个人观点，仅供参考，望能起到抛砖引玉的作用：
1.奖勤罚懒，体现公平原则；
2.在残酷的市场竞争中，找到优于对手的突破口，体现鼓励创新原则；
3.个人绩效和组织绩效紧密挂钩，体现（个人和团队利益）一致性原则；
4.有限的激励资源向20%关键骨干员工倾斜,体现80/20原则；
5.切忌目标凌乱，锁定有限关键指标，保证创业团队生存，体现存活原则；
6.销售业绩考核一定和回款挂钩，防范信用风险，体现财务健康原则；
7.新人聚集、文化差异、观念冲突、方向不明，创业团队期待魅力领袖，必须一切行动听指挥，体现服从原则。

5. 如何组建高绩效团队创业？

联邦家俬：20年不散的宴席
1984年10月28日，联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起。他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，不过，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。
他们四个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。然而，四个农民出身的人还是不知道企业该怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机——销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。在这个时候，他们的另一个儿时玩伴——杜泽桦，被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。
联邦的六人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。
2004年10月28日，广东南海联邦家饼厶集团悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。
相对于平均寿命不过2．9年的中国民营企业，20年的联邦多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……
俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，联邦家佩6个“臭皮匠”靠什么胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？他们靠的就是彼此之间的相互协作！
“众人拾柴火焰高”，创业只靠自己是不行的，一定要有一个好的团体。团体的智慧和经验高于个人，团体可以缓解创业的压力。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是初创阶段的时候，惟一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。
创业团队要高效、优势互补
建立优势互补的高效创业团队是创业成功的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的、能不断发现问题的批判性的成员，这对于创业过程将大有益处。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之问能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队里需要有3种不同技能类型的人：
1．技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；
2．决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；
3．公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少少见。
作为创业企业核心成员的创业者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创期就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管其专业水平多么高，如果对创业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。
把团队成员安排到最佳位置
对于高效的团队，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。
在团队中一般有9种角色定位：
一创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时让，按照自己的方式、节奏进行工作。
——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想。他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
——开发者：分析决策方案。他们有很高的分析技能。
——组织者：提供结构。他们会设定目标，制定计划，组织人力建立起种种制度，以保证按时完成任务。
——生产者：提供指导并坚持到底。他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。
——核查者：检查具体细节。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
——建议者：寻求全面的信息。他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，他们起着非常重要的作用。
——联络者：倾向于了解所有人的看法。他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。通常人们只愿意承担2～3种角色。因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
领导是“财智”的所有者
在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务。
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业的业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。
——引自延边人民出版社《人人都能成功》

6. 团队绩效考核的方法

您好，很高兴为您解答该问题！团队绩效考核的方法：团队业绩与个人业绩相结合这种方式就是希望在激励个人业绩完成的同时希望团队成员之间能够互相协作，因此并不像上面的那样完全主张个人英雄主义，而是在尊重个人的同时强调互帮互助。这种算法有正反两种：第一种是个人业绩挂钩奖金算完以后再乘以团队业绩系数；第二种是团队业绩达到一定量之后团队总奖金数就对应完成档位了，换句话说就是根据团队业绩锁定团队奖金池，然后再根据个人业绩分配。【摘要】
团队绩效考核的方法【提问】
您好，很高兴为您解答该问题！团队绩效考核的方法：团队业绩与个人业绩相结合这种方式就是希望在激励个人业绩完成的同时希望团队成员之间能够互相协作，因此并不像上面的那样完全主张个人英雄主义，而是在尊重个人的同时强调互帮互助。这种算法有正反两种：第一种是个人业绩挂钩奖金算完以后再乘以团队业绩系数；第二种是团队业绩达到一定量之后团队总奖金数就对应完成档位了，换句话说就是根据团队业绩锁定团队奖金池，然后再根据个人业绩分配。【回答】
全方位业绩考核评定绩效法这个适用于内部部门协同比较多的单位，比如员工之间分上下游协作，部门之间存在先后工作流程的承接的时候。这种绩效评定需要其他部门中跟自己有业务流相关的人、自己的上级、自己的同事甚至是客户评分等项多方位评定后加权计算结果的绩效考核方法。【回答】

7. 如何对团队进行绩效考核

很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。深入了解了实际应用中一些评价体系，发现了以下几点：即使已经明确定义了一些关键考核点的考核标准，在考核的时候更多的还是靠个人主观感觉判断。当面对团队成员的一些行为时，个人主观感觉判断，是很难消除的。绩效考核一年只有一次或两次，而且很少有什么变化的。无论是团队成员还是考核者，都不会实时的根据现行项目或者组织的目标，去对考核方式标准进行调整。所以这个绩效考核，可能会偏离当初项目或者组织的目标。考核者可能会受到近期发生的一些事情的影响，对考核造成一些偏见，而不是看被考核者这一年内的整体表现。考核往往失败，他没有提供一个双赢的解决方案来激励团队成员达到一个更高的目标。"光环效应"可能会导致某个人的一些特性一旦给评估者带来非常好的印象，在这种印象的影响下，评估人对这个人的其他问题就视而不见，都给予较好的评价。 当一个组织遵循敏捷流程时，会面临更多的问题。敏捷方法更侧重于团队的绩效。团队的目标并不容易受到个别团队成员的影响；你不能在团队的绩效基础上，来对个人进行评价。 虽然不可能有一个解决方案把上述所有问题都解决，但是我相信可以在敏捷开发的基础上，通过一些其他的手段对敏捷团队成员进行考核，在敏捷框架内，去解决这些问题。我们可以让一个敏捷开发团队，转变成为一个自我考核的团队。自我考核团队 我们可以利用敏捷开发的原则，来让团队对团队成员进行评价。不断的做sprint回顾，这样有助于提高和提高团队的生产率和效率。让团队自己确定什么是好的、什么是坏的，自己决定要怎么做才能提高自己。sprint回顾会议应该是在坦率、诚实原则下进行的。这是否就提供了一个比较好的自我评价的平台呢？并不是每个团队成员都会喜欢在这样的环境下，来进行他或她的评价。Sprint回顾会议是一个封闭式的会议，我建议是在15 分钟内结束。现在我们有了这么一个适当的方法来进行绩效考核。而敏捷开发团队认为他们是整个考核过程的考核者，有一定的自主权。问题是具体要怎么做呢？如何在 15 分钟内实现自我考核呢？ 在sprint回顾会议中，通过一个游戏由所有团队成员从团队中推选出一个最佳绩效的成员。每个团队成员在一张空白的卡片上写上他们认为最佳绩效的成员名字。(重要规则： 任何人不能提名他自己。）ScrumMaster 收集名片，但不会透露谁获得的票数最多。相反，每个团队成员都需要花两分钟时间来解释为什么被提名的候选人，是团队中绩效最好的人。 下一步 ScrumMaster 统计每个被提名人的票数，并宣布排名前三的团队成员。 这项工作的最重要部分是要得到诚实和有建设性的反馈。每个团队成员都可以清楚的知道为什么他们可以获得那么多票，这样他们就可以知道，自己下次如果想获得同样多的票数，还需要做什么。得到最终的考核结果，所有团队成员都能够接受。因为这是一群日常工作中紧密配合，自己选出来的，结果非常清楚，也最接近事实。 这种方式得到的结果将不受主观感觉的影响，因为团队成员是基于该人的总体绩效，以及对团队的贡献进行提名的。如果你平时态度不太好啊，或者不能帮助自己身边的团队成员等，即使你个人能力比较强，你的同事们可能都不会选择你。 这种持续的团队自我绩效考核保持透明度和还帮助每个团队成员，定期的去了解团队每个人平时的表现。例如，如果一个为期一年的项目，每两个星期做一次sprint回顾，团队成员将会在这一年内进行24 次绩效考核。这有助于避免由于年终绩效考核不太好，而影响到升职加薪，降低年初大批团队成员离职的可能性。自我考核团队的好处 最后总结一下，团队进行自我考核的好处如下：高度透明，消除了个人偏见。每个人都从团队定期的考核中得到了真实的反馈。一了解到自己的不足，马上就可以进行调整，以便能够在两个星期后，下一次考核中获得好的评价。目标非常明确，每个人都能够从连续的反馈中，明白自己距离最优还差多少。这种绩效考核的方式消除了主观性。考核是团队自己做出的评价，因此都会相信最终的考核结果。通过一种简单的方法，来使团队个人的目标与项目目标保持一致。每过一段时间花 15 分钟时间不断审视自己的优缺点，可以迫使团队成员不断的进步，比那种年度考核或者半年考核的效果要好很多。 这种方式其实是脱胎于敏捷框架，与敏捷框架中的很多理念保持一致。考核结果是非常清晰的，专注于个人的提高，而不是为了考核而考核。该方法侧重于可衡量的绩效，不需要去填写过多的个人业绩文档。它消除了考核时的谈判，并在考核过程是非常透明的。它提供了快速、不断的反馈，能够有更多的机会，采取纠正措施。它增强了团队的信任感，并能能够持续不断的支持的团队发展。

8. 如何对团队进行绩效考核