创业公司不宜做绩效考核

1. 创业公司不宜做绩效考核

 　　创业公司更应该注重团队文化的建设。而绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将使企业走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实基础的工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
   　 　1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然 
   　　本来就只有20多人，每天都在一个大办公室工作，吃饭，甚至睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗?
   　 　2.创业公司成功的关键，更多的是依赖公司的战略和公司能人/创始人 
   　　任何公司的成功，第一步的成功一定是战略的成功，战略成功了，可以说这个企业80%就成功了，尤其是一些初创企业，他们往往是借助灵感，一下子进入某个行业，做好了市场、产品和服务，他们就成功了。至于员工，只是保证战略/目标得以实现，而且，目标的实现还是老板亲自带领员工，和员工一起去完成的。
    　　3.创业公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核 
   　　为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲，太正常不过了。
   　 　4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成 
   　　这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，至于他人的目标，就只能呵呵了。团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾!
   　　有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，他的主要观点有以下：
   　 　一、激情集团消失了 
   　　所谓激情集团，是指创业初期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的激情集团接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
   　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了激情集团。要进入这种状态，其中最重要的条件就是基于自发的动机的行动。比如想通过自己的努力开发机器人，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部的动机，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于想赚钱或升职的世俗动机，那是无法成为开发狂人的。
    　　二、挑战精神消失了 
   　　如果总是说你努力干我就给你加工资，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
     　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即挑战精神消失了。实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及老化处理工序都受到轻视。
   　 　三、团队精神消失了 
   　　绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。
   　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
   　　实行绩效考核，其实是无奈之举，如果公司有良好的团队文化，一定会看不上所谓的绩效考核。从另一个角度讲，推行绩效考核其实是在逃避责任，因为团队精神、企业文化的建设，远比绩效考核难一万倍!

2. 创业公司不宜做绩效考核

    　　创业公司更应该注重团队文化的建设。而绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将使企业走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实基础的工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
       　 　1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然 
       　　本来就只有20多人，每天都在一个大办公室工作，吃饭，甚至睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗?
       　 　2.创业公司成功的关键，更多的是依赖公司的战略和公司能人/创始人 
       　　任何公司的成功，第一步的成功一定是战略的成功，战略成功了，可以说这个企业80%就成功了，尤其是一些初创企业，他们往往是借助“灵感”，一下子进入某个行业，做好了市场、产品和服务，他们就成功了。至于员工，只是保证战略/目标得以实现，而且，目标的实现还是老板亲自带领员工，和员工一起去完成的。
        　　3.创业公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核 
       　　为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲，太正常不过了。
         
       　 　4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成 
       　　这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，至于他人的目标，就只能呵呵了。团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾!
       　　有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，他的主要观点有以下：
       　 　一、“激情集团”消失了 
       　　所谓“激情集团”，是指创业初期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
       　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。“与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
        　　二、“挑战精神”消失了 
       　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
       　　“因实行绩效主义，员工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
       　　“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。“
       　 　三、团队精神消失了 
       　　“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。“
       　　“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”
       　　实行绩效考核，其实是无奈之举，如果公司有良好的团队文化，一定会看不上所谓的绩效考核。从另一个角度讲，推行绩效考核其实是在逃避责任，因为团队精神、企业文化的建设，远比绩效考核难一万倍!

3. 适合小公司的绩效考核方法？

小公司，对于公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司对员工考核评价，建议采用下列方式：
1、定绩效目标
制定者和执行者目标一致、公司和员工的目标一致。公司的目标一定要分解到每一名成员，公司成员根据确定的目标填写目标达成承诺书，成员的目标一般3-4项即可。对于小公司来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、目标达成追踪
通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。公司目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发公司成员的干劲。
3、绩效目标沟通
公司的目标达成情况沟通非常重要，公司领导者应做到每周与主要成员沟通目标达成情况，每月与所有成员沟通目标达成情况，并辅导成员制定改善措施，持续提升员工的工作能力与工作绩效。

4. 小型企业适合哪种绩效考核办法呢？

1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
 
2、设立“精确”的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
 
3、精选考核人员，考核要“准”。“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
 
4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。
 
5、对考核流程的过程要监督指导。绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
 
最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

5. 你好，我是一个刚刚成立的小型企业，想做绩效考核和薪酬管理，请问从哪里下手做呢？

对于小型企业来讲，一开始的绩效考核和薪酬管理设置关系到以后的企业发展和习惯性用法，所以设定的时候，不能够以小来疏忽准确的体系。
除了对现有的生产流程做详细的界定，制定明确的生产作业流程图（这个是设立KPI的KEY关键点的重要步骤）。流程图可以按照所有的岗位来细分，
如管理岗、技术岗、行政岗、销售岗等。
对于每种类型的岗，制定关键考核指标，需要有非常丰富经验的指导老师进行权重的定义。
只有对主要工作和日常工作有了准确的界定、定义并有准确的权重，才能够在薪酬体系上体现，也就是薪资构成里体现。
绩效工资就是每月要考核的关键指标是否完成；完成多少；占比多少，都要定义。
我在给企业做绩效考核体系时无论企业大小，都遵循一个原则：流程清晰、定义准确、权重恰当。

6. 创业公司如何设置绩效考核？

7. 小企业有没有必要做绩效系统呢？

8. 小企业有必要做绩效考核吗？怎么做

有必要，非常有必要。
我们公司才20多人，去年就已经找专门的机构做过了，几个人还好管理，几十人就要靠系统的管理制度来进行管理。绩效管理体系也不是简单的做做考核，打个分，经过学习后，我们才知道它包含企业的战略规划、组织架构、岗位职责、绩效考核、薪资管理、职业生涯规划等，是一套能够支持企业稳步健康发展的基础框架，就像万丈高楼也需要先把地基和结构建好一个道理，现在要想再进一步的发展，做好管理，尤其是绩效管理很关键。建议你找专门的咨询培训机构来做，因为自己估计做不了，比较复杂。我们之前学习的机构好像是叫什么品和誉的，辅导员很负责任，学习的效果也可以，就是费用小贵，你可以咨询一下看看。