明确量化的目标才是好目标

1. 明确量化的目标才是好目标

为了给成员制定科学合理可实现的目标，这里用到了西方管理学中的smart原则。
  
 S=specific(明确具体的)
  
 在这次层面要求管理者在确定目标时要表达清晰，明确具体的，确保员工是可理解的，关于各个维度和层面的安排，要传达到位，避免员工因为信息接收不全面而产生分歧。
  
 M=measurable(可量化)
  
 目标不能太过空泛，要有实际指导意义。制定的目标必须是可量化的，比如说续报率第一，或者续报率提升20%等等。
  
 A=attainable(可接受，可实现)
  
 制定的目标要科学合理，如果没有根据大家的实际情况盲目制定目标只会让目标成为摆设，甚至影响员工积极性，比如说组员上次续报平均是50%，这次组员所定目标是60%，而你却要求需要达到80%。这无疑是管理者没有根据实际情况自己拍脑袋做决定的，是不可取的。
  
 R=realistic(相关性、符合实际)
  
 设定目标时，不能只从自身出发，要多从自身意外的纬度去考量目标是否合理，比如我们在确定续报率时，也可以多去了解市场的变化，竞品的情况等。
  
 T=time-limited(有时间限制)
  
 目标必须要有时间限制，失去时间限制的目标就如同虚设，激起不了员工的紧迫感，比如续报率提高10%，就不够具体。应该是五天内续报率提高10%，有了具体的时间限制，目标才有具体衡量的尺度。

2. 量化目标的简介

量化目标，是指用准确的数字描述规划我们的目标，即目标的具体化；如果目标不能用具体数字来表示而是一种形态的话，那么这种形态也应该是可以指标化的。一个有效的目标是可以量化的。我们常常听到这样的目标“我要找一份好工作”、“我要考一所好大学”、“长大后我要过幸福的生活”等，其实，这些目标不能算是一个有效的目标，充其量是一种美好的想法或梦想，因为这样的目标太模糊，可操作性较差。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。

3. 量化目标的目标的实现

目标的实现是可以量化的。有人将目标比作洋葱，把目标实现的过程就是剥洋葱的过程。洋葱的最外面是即时目标，也就是眼下应该动手做的事情，里面一层是短期目标，再往里依次是中期目标、长期目标，最里面一层也就是我们想要的终极目标。洋葱要一层一层地剥，我们实现目标也要一步一步的来，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。目标就像是洋葱，只要你一片一片地剥，终有一片会让你落下幸福的眼泪！中国著名的实战型管理培训大师余世维博士说过：“任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。”意思就是说，要想实现目标，首先要学会量化目标，把大目标分解为一个个小目标，然后从每一个小目标着手，一点一点突破。如果目标不可量化，就会很容易放弃，因为看不到成就。有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，因此我们要制定一个有效的可以量化的目标。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，山田本一说：“每次比赛前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个„„一直画到赛程终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，到达第一个目标后，我调整自己，又以同样的速度向第二个目标冲去„„40多公里的赛程就这样被我分解成许多个小目标轻松地跑完。其实，起初我并不懂得这样的道理，我始终把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜，结果我跑到十几公里处就疲惫不堪了，我被前面那遥远的路程给吓倒了。”这就是目标量化的力量！借鉴山本田一得做法，在半个月前的志愿者长跑测试中，我以音乐学院这个五彩缤纷非常醒目的大本营为一个小目标，跑了一百米后又以主席台为另一个小目标，如此下来1200米这个大目标就被我分成了6个小目标，每一圈我都追着两个小目标一步步的跑下去，最终坚持了下来。 如果一开始我便想着要跑完1200米，那么我会慢慢失去勇气，因为太遥远，可是以每个200米为目标，我能够看得见目标就在前面，然后鼓起勇气一个个去攻破，终点就在眼前。人生就像像一场马拉松。都有着远大的理想，为什么有的人一事无成，有的人能够走出一条漂亮、成功的人生路呢﹖关键就在于目标的量化。“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。那么我们应该如何去量化目标呢？首先，我们要为自己的目标写下一张目标管理表，包括自己的总目标，目标中的关键点，完成这些目标需要哪些资源等。然后，将大目标拆分成一个一个小目标，写出完成每一个小目标的时间、进度以及完成质量等。最后一步就是执行，执行人必须将计划付诸行动，并不断检查工作进度，调整行动，全力完成目标，并要忠实地进行目标执行结果的自我检讨、反馈、总结、调整，每完成一个小目标就给自己一些小奖励，因为成功需要激励。有了这些计划，即使天大的目标也有伸手可得的感觉。其实我们做任何事都是这样，人的一生总有一个大的目标作为指引，但是一直看着这个目标太累，我们可以在实现这个目标的过程中设置几个小的目标，逐步去实现，那么大目标自然而然就实现了。远大的理想是要分解成目标的,不能量化的目标,其实不能算是一个目标,充其量是一个想法,而目标就是量化后的梦想!目标被分解后,就变得容易征服了!

4. 明确目标量化

1.目标明确量化的五个指标（SMART）:
  
  
 明确具体（Specific）：将目标里的每个要素都明确具体，比如数量、时间、人员、要求等等。并且有效的传达给所有成员。
  
 可量化（Measurable）：设定目标必须是可具体比较，可量化的。制定一个可衡量的数据目标。
  
 可接受、可实现（Attainable）：目标应该符合现实，能够被实现。经过团队沟通并能被全体成员认可。
  
 相关性、符合实际（Realistic）：制定目标需综合考虑各种相关因素，符合客观实际。
  
 有时间限制（Time-limited）：完成目标的时间限制和要求，必须成为目标的可量化数据。
  
 2.动词+任务+指标+目标。
  
 动词+任务：是指实现目标的手段。比如，实现+80%续报率
  
 指标：目标中可以测量的数据指标。首先确定目标重点，再完成目标的关键通道，其次关键指标。
  
 目标：是团队努力的方向。目标要因人而异，让成员全程参与并能随时测量，根据情况变化灵活调整。

5. 目标为什么要量化呢？

6. 量化目标的量化目标要素

目标的制定是可以量化的。一个有效目标包含五个要素，简称“SMART”要素——Specific、Measurable、Action-oriented、Realistic、Time-related，即目标是明确具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限制的。有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，我们制定目标时要将以上因素充分量化进去。例如，本次期中考试成绩不理想，下次考试的目标是摆脱落后的名次提高成绩，那么在制定目标的时候就应该把上述的因素设计周全，给自己制定下次进步的名次、超越的对手、在规定的时间内要解决的问题等，既要考虑到自身的特点，又要考虑到现实的情况和时间的限制，制定的目标不要过高或过低，制定一个自己努力跳一下就可以实现的目标更有利于自身的不断进步。

7. 量化考核的目的

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考核目的
  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
  4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

8. 可量化的目标才有意义

每个人都会有自己的目标，无论是关于个人的成长还是关于企业组织的发展，这些大大小小的目标，有些被执行得很好，有些却无疾而终，除了表面的行动力因素以外，从源头上来说，目标是否恰当就事关重大。
  
 那么，什么样的目标算是恰当的？在笔者看来，一个目标首先得建立在实际情况基础之上，其次是目标是可衡量的，比如目标制定应该坚持的SMART原则。
  
 什么是SMART原则？
  
 SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
  
 从五个单词可以看出，一个实际的目标应该具备五个方面的特征，分别是Specific具体化、Measurable可衡量、Attainable可实现、Relevant相关性和Time bound时间限制，在平时制定目标过程中，都可以从这五个方面对于自己的目标进行测评，如果具备了这些条件，那么这个目标是可行的，接下来才是去执行，然后再是复盘，复盘的目的是为了回顾计划和目标完成的效果，主要对比行动前的预期，哪些做得好，那些做不不够好，都需要明确，才能取得进步。
  
 到现在为止很多企业实行的KPI，还有少部分互联网企业采用的OKR，都会涉及到目标的问题，而目标就需要量化。以KPI为例，Key Performance Indicator即关键绩效指标，这些指标与公司的目标和愿景相关，也和员工个人的绩效考核以及奖金薪酬挂钩，通过KPI来进行计划和实施，而每个KPI也需要可量化；再以OKR为例，那些采用OKR的公司一般都是新兴创业型公司，相比较于传统企业采用KPI发现的很多问题，再加上新兴公司暂时无法做到很具体化的指标，只有公司的愿景和大概的工作重点方向，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其中几个关键成果Key Results也是需要量化的，结果导向，方式方法可以灵活变通。
  
 综上所述，对于目标的制定和实施来说，只有目标可以量化，才具有可实践的意义和价值。