团队管理、绩效考核、激励在实体企业中具体 怎么实施？？有知道的专家给个合理的方案，很急呐

1. 团队管理、绩效考核、激励在实体企业中具体 怎么实施？？有知道的专家给个合理的方案，很急呐

团队管理：
一、营造氛围
一支好的团队一定是有一个好的氛围，也可叫这支团队的团队文化，具体从几个方面着手：
1、队名、队呼、统一的服装或邮件签名、团队的文化，如"把话说透、把爱给够"。
2、办公环境，相关的荣誉墙、生活墙、制度墙、充满激情的标语、横幅等；
二、统一目标
1、 和团队的人一起制定一个目标，并帮助大家找到完成目标的方法，并进行目标分解；
2、让团队知道完成这个目标能获得什么？这里不一定全部是钱，可以是荣誉，或者是大家一起去登山等。
三、建立制度
1、对于日常的行为规范要有明确的奖罚制度，并且违反制度的一定要处罚；
2、制定制度时要简单明了、不留漏洞。
四、明确晋升标准和要求
1、要有明确的晋升或者加薪的标准，这样团队才知道做好了、做到什么样子对自己的成长有什么帮助，大家才更有动力。
2、定期盘点符合标准的人员，进行培养，通过管理理论的分享和实际工作中的授权，让大家更好认识管理。
五、全力以赴完成目标
1、做为管理者要多辅导和帮助员工，而不是简单发出一个指令
2、工作中不能一言堂，多听团队意见
3、遇到困难，带头上

绩效考核：
1、制定考核围度：要考核哪些内容？如工作执行、任务完成情况、工作态度、合同签属正确率等，这个要具体根据你们实际情况来定。
2、考核标准：依据考核的围度，制定标准，如各项考核指标的占比是多少？完成了奖励多少，完不成扣除多少？一般用百分比，也可以是固定金额。
3、考核时间：每月什么时候考核，一般是月底。
4、申诉通道：比如当事人不认可这个考核结果，如何申诉或者反馈。

激励：
分为短期激励和长期激励
1、短期激励：如当月几个团队间PK业绩完成，优秀的团队或者个人可以获得奖励；
2、长期激励：可以结合制定在绩效中。
同时激励的方式有精神激励、物质激励、信任激励、授权激励、还有负激励。

2. 创业团队员工绩效考核具体怎么做

一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。
二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：
1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。
3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。

3. 创业团队员工绩效考核具体怎么做

建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施拓展资料:一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。

4. 创业团队绩效考核的方法

     　　创业团队绩效考核的方法         　　上级对下级德能勤绩廉的考核 
       　　德主要考核的是工作态度积极性;能只要考核能力;勤主要是考核出勤;绩主要考核业务结果;廉则是那个大家都懂的哈。各个项目的比重不同，通过调整比重得到的结果就会不同。这种方式适用于除了上级没有人对这些人比较了解的情况下，比如类似军队的组织形式，少部分数据可以有支撑部门提供，但考核权在上级手中。
        　　360考核 
       　　很多公司喜欢用360.包括上级、平级(上下游部门)、下级、自己本人都参与到考核中，有时候外部的客户也会参与进来，适用于管理人员和项目团队负责人，尤其是出现跨部门的业务的情况下，适用360考核。这种考核可以通过问卷的方式进行，也可以通过访谈的方式进行，耗时较多。通常这种方式会用于对管理人员提出针对性的发展建议(比如能力的反馈)，对管理人员进行后续的发展规划，不太适用于对业务结果进行评估。
        　　KPI和MBO 
       　　这两种方式从操作的方面看非常像，都是自上而下先设定一些指标，然后定期review指标的达成情况。MBO的方式通常用于企业对于部门或者业务板块的考核，KPI则可以用于企业针对到每一个可以量化指标的岗位，主要看指标分解的颗粒度。至于指标的分解方式，我个人比较喜欢用业务罗盘的方式进行分解，从公司的核心指标开始，逐级向下拆分出来各个部门与核心指标相关的指标，并加入部门的控制指标，然后再向下拆分部门内的相关指标。例如，电商公司的KPI中的利润指标可以沿着这样的思路向下，公司——部门——业务部门——业务组——岗位：
       　　如果做MBO的话，做到公司觉得有必要的团队层面就可以了，没有必要到岗位。而KPI到达岗位的指标，也需要注意颗粒度，详细到何种程度意味着平时的管理和数据采集需要付出的时间和效率，也意味着公司对员工行为的引导。比如说HR有个著名的指标：招聘达成率，是整体做一个年度达成率的考核就可以了，还是需要每一个岗位从确认提出需求开始，到一定时间比如60天，提供多少个候选人、多少个有效面试、多少个offer，多久close。指标一旦设计出来，就会引导着员工的行为，为了达成KPI，员工会围绕KPI做很多事情，不一定是对公司整体业绩有帮助的。这里举个例子，我和很多人说过，你要认真思考你的KPI在要求员工干什么。比如银行柜员，他的KPI可能是出勤时间和吸储金额，那他才不管客户是不是满意，他只管把自己的业务做完就完成了KPI，但客户可能全被他得罪了;但从考核的角度，他是最好的哟。
       　　MBO和KPI都适合于企业内部获取数据相对容易的情况，如果不太容易量化的业务，或者获取数据不方便的情况下(比如软件研发)，使用这个就有点损失效率。
        　　BSC 
       　　BSC主要包括四个方面要素：财务、顾客、内部管理和过程控制、学习与发展，从这几个方面进行指标的设计和分解，相对KPI而言对于过程和管理的指标更加侧重一些。沿着BSC思路进行的的指标分解也可以做到每一个岗位，但财务指标对于一线可能意义就没有部门层面那么大，过程指标对于部门而言就没有到每一个岗位意义更大。实际工作中间，多数企业使用的绩效考核表，实际上是KPI和BSC相结合形成的指标体系。我个人认为BSC更适合用于企业中层管理人员，尤其是独立控制一个业务单位的部门，可以引导负责人获得相对更加均衡的管理结果。
        　　OKR 
       　　这几年OKR的方式火得不行。他是一种自下而上的方式，先确定业务目标，然后看目标达成情况。听起来和KPI可能差不多，但他最大的'不同在于，目标应当是个人或者团队认为的具有挑战性的目标，如果目标可以达到KPI式的100%，那么这个OKR的目标是无效的，多数情况下OKR的指标得分落在60-70%的区间是比较合理的;而评估则是看达成目标过程中的投入程度和主要产出，这一评估也不是管理人员完成的，而是团队一起完成。他更适用于指标不太容易量化的情况，以及工作人员的产出不太容易衡量的情况，最典型的就是用于软件研发工程师。
       　　企业中实际做的绩效考核通常是上述方法的混合，根据不同的业务特征和实际管理需要，各种考核方式可以灵活组合运用。
        　　创业团队绩效考核怎么做 
       　　首先，做绩效考核之前需要明确，绩效考核不能达到什么目的、不能解决什么问题。如果是前面案例中的两种情况，团队要明白绩效考核是解决不了业务规划、管理沟通问题的，遇到这种问题做绩效考核是浪费时间。而我们做绩效考核是为了评估工作结果，先有工作然后有结果，然后绩效考核结果再应用到工作中间以促进工作效率。
       　　那创业团队什么时候做绩效考核呢?绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核。毕竟损失管理效率么，管理效率永远是第一位的。如果公司里就那么几个人，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，那为什么要搞一个绩效考核呢?如果公司团队间存在一些不透明的水平沟通，或者管理人员已经顾不过来自己的团队(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高我们的管理效率。人数更多或者员工的工作存在一定的复杂度的情况下，就可以全面考虑应用绩效考核。
       　　创业团队的绩效考核要如何设计?如前面说的，每一种绩效考核方法都有自己的特点，结合创业团队的业务特点选择适合的方式就好了，没有一定之规。而且，理论上讲，适合别的公司的绩效考核办法，一定是不适合你们公司的，除非你们即copy了人家的业务，也copy了人家的组织结构，更copy了人家的沟通管理方式。重要的事情要多说两遍：设计绩效考核方式的时候，一定要根据自己团队的特点，结合实际业务情况，指标要接地气，结果要能运用。
       　　设计绩效考核体系，需要特别考虑指标设计的合理性问题。由于绩效考核的滞后性，谁都不能保证设计者一开始写在纸上的指标就是符合目前的业务情况的，更难确保这些指标就会符合未来的业务情况。还是那个老例子，比如销售去年到了100万，今年目标200万，但如果外部市场增长率是300%，那可能200万的目标就需要至少调整到400万-800万才是合理的;再有就是谁都很难确保指标一开始就是完备完美的，偶尔会有员工会根据指标设计的漏洞采取自己的行为，这个时候要对指标进行实时的修正，以避免对公司业务的损伤(比如前面的银行柜员的例子)。千万不要等到结果出来后再看看，那个时候只能是接受结果，而没有了修正的机会。
        
   

5. 顶尖创业团队是怎么做绩效考核的

首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。 
在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。
 
一、高效研发的5个关键步骤
 
第一步：立项——定方向
 
在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：
 
1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；
2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3. 确定目标用户的特征和核心需求；
4. 现存的解决方案和各自的优劣势；
5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；
7. 人力需求；
8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9. 发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
 
第二步，OKR 体系——定目标
 
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives&Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效考核）稍微有些区别：
 
1.OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。
 
2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
 
3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
 
4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
 
5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
 
6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。
 
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
 
● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。
● 关键成果（KeyResults）：
日活跃用户量为XX；
使用XX方式，提高XXX核心指标；
 
第三步，项目管理——控进度：
 
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
 
1、任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
 

 
2. 站立会议（DailySync）：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

 
3. 多方位沟通（GoogleDocs /Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
 
4. 周会（WeeklyReport）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
 
5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。
 
第四步，人员管理——带团队：
 
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：
 
1、Re-Organization&换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
 
2、Oneon One：在带人方面， OneonOne 非常重要。Oneon One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 Oneon One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
 
3、个人 OKR 和 Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 PerformanceReview，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 PerformanceReview 的结果变更 JobLadder（业务职级）和薪酬。
 
值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
 
第五步，兴趣管理——排干扰：
 
1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。
 
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 MacbookRetina，2013年是 GoogleGlass，2014 年则是程序员最爱的 HermanMiller 顶级座椅。
 
在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。
 

 
2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 PolishWeek 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 PolishWeek 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。
 

 
二、高效研发的流程和工具
 
过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：
 

 
在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。
 
这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。
 
为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。
 
工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。
 

 
这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。
 
对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：
 
第一要获得 Product／DesignReview 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 DesignReview。DesignReview 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。ProductDesign指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。
 
第二要获得 EngineeringTechReview 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。
 
第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

6. 在企业管理中，如何打造一个高绩效的团队？

建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。如何才能建立高绩效的团队？何为团队？一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢？
人是构成团队最核心的力量，所以它不可能是一个或二个人就可以组成的，至少也得三个或三个以上的人才可以构成一个团队。团队应该有一个共同的目标，没有目标，就没有任何存在的价值。就像每个人，都有自己的目标，都在为这个目标而奋斗。所以，任何团队都有一个共同的目标。有这样一个例子：自然界中有一种昆虫喜欢吃一种植物叫三叶草，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。管理学家做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物，可首领自己也迷失了方向。由这个例子可以得到启示：如果团队失去目标其成员也会失去方向，没有方向的团队就像盲人上了战场不知跟谁打仗。再如公司品管部，每个人各守其职和各分厂的每位员工及管理人员组成了一支品质管理队伍，并执行品管部确立的目标：B线工件一次性合格率≥99%为年度目标。A线工件一次性各格率≥95%为月度目标，≥93%为年度目标。A线工件返工修率
一支队伍的每个成员受教育不同，经验不同，起点不同，相对来说得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的团队应具备以下条件：
第一、每个员工或管理人员都应有高度的自主性和积极性。在自我启发的原则下灵活运用各种统计手法，以全员参加的方式不断进行改善和完善自己，积极踊跃地发挥自己的思考性和每个成员的创造性，采用全面的、规范化质量管理手段来达到团队的高绩效。
第二、每个成员要具备足够的专业知识，良好的工作意愿，拥有的技术能力及实际行动。一个高绩效的团队与这些条件是密不可分的，因此团队领导者就要有效的进行培训和指导。要获得良好的培训效果，在培训下属方面时要遵循PDCA特环，即：“计划－执行－评价－行动”的管理方法。具体来说就是先制定培训计划，再来实施这个计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后安排强化作业来巩固培训效果以达到培训的目的。
第三、提高团队的生产力、士气及凝聚力。这是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。同样，企业品管部的质检员和管理人员也应多了解一些品质管理方面的书籍和报刊，用现代品质理念和方法提升工作水平。光靠这些远远不足，还要通过提高团队士气和凝聚力来提升团队的精神。团队内部人际关系和谐，互相信任、赞许、认同、体谅及通力合作时，团队凝聚力就会很强；领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、公开公平、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属时士气就会非常高昂。拿破仑曾说过：“一支军的实力四分之三靠的是士气。”如果这个团队的成员都对工作目标赞同、拥护并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，那么团队的士气和凝聚力就会高涨。相反，若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队。
第四、团队中的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。相反，不良的人际关系会耗费团队大量的精力，甚至产生队员和队员之间冷淡、厌恶、憎恨、对立、疏远或退缩等这些现象。因此改善人际关系是团队中的重要环节和内容。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作及有利团队的合作及有利团队的工作效率。
第五、团队会议对团队的影响。团队中的重要决策都是通过会议来解决的，成功的团队会议有利于团队目标的达成。举行一个富有成就的会议要注意避免“不守时、不负责、议而不决、决而不执行”。完整的会议中有七个过程即准备过程、开始过程、扩展过程、回收过程、达成一致的过程、结束过程以及追踪过程。
同时对于会议过程中的一些特殊的情况，如有人垄断会议，有人在会议的过程中进行急诊和探讨时，主持人应采取适当的措施和解决方案。团队会议的重点在于如何使会议在团队中发挥功率，如何在最短的时间内使用团队达成一致的建设性意见。
第六、团队中的激励因素。激励是提高团队士气、取得高绩成果的有效药方，激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。比如：让员工对其工作有关的决定参与越多，越能激发他们为公司的目标努力去工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工们就会被很好的激励起来，他们就会朝着目标去努力。
所以，团队里面的成员和管理人员相互激励、相互信任，相互帮助，多一些共识，少一些分歧，多交流一些意见和经验，少出现一些勾心斗角，就能很快地提高团队的高绩效，使企业在市场中立足。

7. 绩效管理流程：促进人员或团队的发展与成长的管理流程

8. 在企业管理中，如何打造一个高绩效的团队？

答复：（建议）如下几点？
1、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。
2、以团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效的团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。
3、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排和思想工作，以建立企业团队与社群组织团体的交往与密切协作，以进行一对一的沟通与衔接重要事项。
4、以企业团队的队伍为代表，以积极参与企业团队的组织活动与团队学习场景，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以培养企业员工的业务操作能力和实践运用能力。
5、以企业文化的软实力和硬件实力，培养一批优秀、精干的团队成员，为引进企业人才做好支撑与后备的栋梁之材，以不断《建立和完善员工约束与激励制度》，以不断《建立和完善员工年薪休假与薪酬制度的改革》。
谢谢！