经济学 全球每四个微波炉就有一台格兰仕 分析是什么造就了格兰仕的成功?

1. 经济学 全球每四个微波炉就有一台格兰仕 分析是什么造就了格兰仕的成功?

　　低成本策略造就了它的成功：扩大生产，使用先进生产线，规模经济，使得成本大大降低，所以能够打击竞争对手，最终脱颖而出。

　　成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。

成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。
　　(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。
　　从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
　　(二)节约思想是成本领先战略的动力。
　　节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
　　(三)全员参与思想是成本领先战略的基础。
　　在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
　　(四)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
　　成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

2. 如果一家微波炉公司在现代的市场中格兰仕的策略会不会取得他当年的成功

一家微波炉公司在现代的市场中（应用）格兰仕的策略不会取得他当年的成功。【摘要】
如果一家微波炉公司在现代的市场中格兰仕的策略会不会取得他当年的成功【提问】
一家微波炉公司在现代的市场中（应用）格兰仕的策略不会取得他当年的成功。【回答】
具体的原因如下——1、背景环境变了。2、成功并不可复制。3、不是所有的企业都适合 成本优势策略。4、开发营销战略市场细分选定目标市场等等必须有一定规模型企业才能进行。5、现在劳动力已经不廉价了。【回答】
特别是并不是所有的企业都有格兰仕的一流技术，质量技术及成本条件不同等等，以上是我的分析。我是职问职答周静修，欢迎加关注！确认服务可以点亮五星哦。【回答】

3. 在竞争激烈的微波炉市场上,格兰仕任重而道远,请你为它提几点建议

你好亲[开心] 1、格兰仕微波炉均采用不锈钢制造，安全稳定，经久耐用，而且不锈钢对微波炉反射更有效，加热效率更高。2、格兰仕拥有领先的技术优势，获得多项专利，独创出球体微波技术、多重防泄技术、磁控管延寿技术等先进技术。3、格兰壮微波炉的烧烤功能和蒸汽功能效果极佳，解决了微波炉做菜口感不好的问题，即可当烤箱用，也可当蒸锅用，功能多样。4、部分格兰仕徽波炉有智能烹调设计，能根据设置的菜单自动安排火力转换，智能化控制烹饪工程，更加方便快捷。【摘要】
在竞争激烈的微波炉市场上,格兰仕任重而道远,请你为它提几点建议【提问】
你好亲[开心] 1、格兰仕微波炉均采用不锈钢制造，安全稳定，经久耐用，而且不锈钢对微波炉反射更有效，加热效率更高。2、格兰仕拥有领先的技术优势，获得多项专利，独创出球体微波技术、多重防泄技术、磁控管延寿技术等先进技术。3、格兰壮微波炉的烧烤功能和蒸汽功能效果极佳，解决了微波炉做菜口感不好的问题，即可当烤箱用，也可当蒸锅用，功能多样。4、部分格兰仕徽波炉有智能烹调设计，能根据设置的菜单自动安排火力转换，智能化控制烹饪工程，更加方便快捷。【回答】

4. 格兰仕微波炉从1996所至今，在成本下降、质量总体水平相应提高的基础上前后进行了9次大规模降价。10年内

     A         试题分析：根据题意，题中格兰仕的价格下降，产量和市场占有率不断提高，说明价格的变动影响人们的需求，故A入选。B选项观点错误，价格高低与市场占有率之间有影响关系，但不存在必然关系，故排除。C选项观点错误，价格竞争是市场的手段之一，而不是唯一手段，故排除。D选项观点错误，竞争力高低和价格有一定的关系，但不存在必然关系，故排除。    

5. 格兰仕微波炉从1996所至今，在成本下降、质量总体水平相应提高的基础上前后进行了9次

答案A
本题考查的是价格的变动。格兰仕的产量和市场的占有率不断提高，这说明价格的变动影响人们对商品的消费需求，A符合题意。

6. 格兰仕在微波炉行业采用了何种竞争战略?实施这种战略需要具备什么条件?会留下哪些

。一、长袖善舞 ─── 微波炉市场上的格兰仕 93年，格兰仕进入微波炉业。当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。目前，格兰仕稳定占有市场份额的60%以上，LG占去25%左右。格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。格兰仕现也业已逐步完成微波炉产业链的纵向一体化的过程，诸如磁控管、变压器等关键备件，格兰仕不仅自用有余，还能外供，已经具备了相当强大的行业垄断优势。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。如此看来，规模化、成本领先战略应该是一个中国企业正确的选择。但市场环境与竞争对手也在不断地变化，从长期来看，规模化战略是否是企业经营、营销百试不爽的灵丹妙药呢？
 二、影响格兰仕战略选择的变量 市场竞争中，企业所拥有的资源及面临的外部因素将影响企业的战略选择及实施效果。结合案例所提供的信息及与笔者在格兰仕与俞副总的互动过程，我们认为该案例存在的问题是：在当前市场条件下，格兰仕应采取何种经营战略，价格战略能否支撑格兰仕的进一步成长。 为此，我们试图通过“SWOT”战略分析模型来对此进行分析。 优势： 1、战略清晰。格兰仕采取并坚持包括注重产品质量与服务质量、普及知识与立体公关并重、加强成本控制与以降价创造市场、加强研发并大力开发新品几方面要素的立体营销模式。 2、虽然无法从案例中得知格兰仕的财务状况如何，但从其在微波炉市场上的表现，应该可以判断该公司收益情况应当是令人放心的，企业可以获得足够的现金支持。 3、微波炉市场上无可争议的霸主。成熟的成本管理模式，通过严格控制劳动成本、提高劳动效率等措施确保成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右。 4、严格控制产品质量，在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量达到国际水平，并顺利通过多家国际认证。 5、统计数据显示，格兰仕是城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌，达到46.3%，其余品牌提及率均未超过10%。 6、格兰仕每年投入数亿元技术开发费，产品性能质量遥遥领先，同时在美国建立研发中心，保证产品的技术进步及更新换代领先对手一步。 7、坚持OEM生产方式，积极融入世界经济的分工结构，有效结合自身在生产方面的比较优势与国外厂商的品牌及渠道优势。 劣势： 1、格兰仕目前的微波炉产能达到了1500万台/年的惊人数字。从经济学的角度而言，任何企业的扩张都存在一个极限，当企业的产能超过这个极限时，规模给企业带来的将是规模的非经济性。结合格兰仕的生产布局及微波炉市场容量，似乎格兰仕的产能将很快到达极限。 2、虽然格兰仕品牌的认知度处于领先，但消费者并未同时形成对格兰仕品牌的忠诚度。据一项市场调查结果表明，消费者在购买微波炉时以价格为首要考虑的仅为36.4%，而以功能为首选条件的则有45.5%，表明格兰仕的降价行动可能仅仅是培育了市场而非为企业带来更多收益。 3、作为一个崭新的空调品牌，格兰仕将花费相当大的精力培养市场形象和建构销售渠道。同时，业界的领先者，诸如美的、春兰等都已进行了程度不同的产业纵向一体化进程，相比空调业界大佬，格兰仕处于明显劣势。 机会： 1、微波炉市场的成长性 尽管微波炉进入我国城市居民家庭的历史并不长，但是其普及速度非常快。由中国城市厨卫市场联合调查研究课题组对我国50个不同规模城市的厨卫市场的进行了一次调查研究。 调查显示，目前，城市居民家庭微波炉的拥有率已达到44.3%。我国城市居民家庭拥有的微波炉主要是以普通型为主，约占总量的56.3%。由于微波炉进入城市居民家庭历史不长，所以二次购买的家庭不多，仅占总拥有量的6.7%，在未来5年中，将以新购需求为主。调查显示，在2001－2005年中，我国微波炉市场将保持旺盛的消费需求，有47.5%的城市居民家庭明确表示要购买微波炉，按照我国城市居民家庭为1亿户计算，2001－2005年中我国微波炉市场预期购买总量为4750万台，年平均需求950万台左右。 2、在中国城市的家庭中，拥有空调的尚不过27%，远远低于彩电的98%的拥有率。从供给方面来看，目前我国空调市场300多个品牌“共存共荣”，海尔、美的、格力等前四位的销量充其量只占到2001年空调市场的40%，连续6年销量第一的海尔空调市场占有率也不过刚刚突破20%，空调行业实力绝对领先的超级航母尚未诞生。 2001年度中国空调市场整体销量较上年同比增长40.95%，市场未来前景看好。 威胁： 1、从竞争对手来看，就微波炉市场而言，天津LG是格兰仕一个强有力竞争对手，2000年4月，天津LG的占有率已接近30%。显然，天津LG是以市场挑战者的姿态来格兰仕发起攻击。与此同时，美的集团斥资1.6亿引进全套日本生产线和检测设备，预计将形成年产300万台的规模。 2、过于强调价格的营销活动可能在国际营销市场上招致来自外国政府的反倾销指控的风险。 从以上的分析中，可以得出几个结论： 1、规模化、低成本战略是现阶段中国企业行之有效的经营战略，也符合国际化大分工潮流。 2、低价高质营销策略能够为企业营销活动带来巨大的成功，但也要结合行业发展及企业资源来把握推行该策略的力度。企业应当能在行业成长、品牌发展及消费者得利等方面找到一个平衡点。 3、多元化是企业发展的一种必然趋势。从中国家电行业目前出现的多元化趋势来看，绝大多数家电企业所采用的相关多元化战略能够发挥企业的核心专长，同时能够避免承担过高的经营风险。
 三、营销战略选择分析 1、继续推行低价战略以打击竞争对手 格兰仕微波炉历年降价效果分析因此，虽然格兰仕仍有较高的价格弹性，但这只是整体市场成长因素作用使然，而其他企业可能藉此获得更多的利益2、推行多元化战略，进入空调制冷行业 相关多元化扩张分析 1 ) 相关多元化战略可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等许多方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业所难以获得的竞争优势。 2) 相关多元化战略可以使企业获得内部资源安排的灵活性。企业能够对本身所拥有的资源做出更为合理的安排使用。同时，拥有多方面竞争优势的企业还会对其它对手形成威慑，相互形成制衡的作用。 3) 采用多元化战略也是动态竞争的需要。信息技术的发展使企业的核心竞争优势随着竞争环境变化越来越动态化，竞争对手之间的互动已经成为企业制定战略所要考虑的一个重要因素。 4) 相关多元化战略有时更像是一把双刃剑，企业在享受它带来的好处的同时，无可避免也可能会受其所伤。如果企业战略不够明晰、管理水平较为低下，则很可能使企业陷入战线过长、资源安排利用效率降低的局面，最终还可能使企业失去原有专业化的优势。 3、保持价格上的竞争优势，并逐步提升企业的品牌价值 品牌价值分析 1) 随着市场进一步细分，具有自己独特需要和品位的消费群体在不断扩大，产品多样化和产品生命周期缩短，技术进步加快，消费者越来越成熟及市场的多样性，品牌将成为企业在未来经济竞争中决定胜负的关键，品牌建设是一个公司的战略性工作。 2) 当前我国市场上，家电企业品牌空心化的情形非常严重，具体表现为：品牌忠诚度普遍不高，品牌建设重视程度不足、品牌与产品未形成良好的互动关系，品牌缺乏个性化内涵。这是长期以来国内企业不重视品牌建设所带来的后果。 3) 虽然格兰仕业已在微波炉市场取得了巨大的成功，但其品牌建设也是乏善可陈，品牌没有价值描述与规划。格兰仕品牌给人更多的印象仅为低价格的代名词。从长远来看，正是品牌的价值才能构筑企业独有、不易为他人模仿的核心竞争优势。 4) 对于资源有限的企业而言，如何合理分配其所拥有的资源永远是企业面临的问题。在企业的早期成长中更多注重于生产效率方面优势的发挥，这本无可厚非，但成功的企业应是能最有效利用其所有资源的企业。 四、结语 格兰仕已经取得了巨大的非凡，我们相信它在未来还会拥有更大的辉煌。在新的时期所提出的挑战前，格兰仕应该这样做：基于发挥自身规模化生产的优势；根据企业情况积极进行相关多元化扩张；制定长远、明晰的品牌战略，同时权衡好品牌建设、市场拓展及价格策略的关系，在顺应世界经济合作分工的前提下做到双方乃至多方的竞合。

7. 分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失

百度的搜索结果，很深，很值得学习。没有找到源，如果你是要找到自己的建议引用。 
 

读迈克尔“波特的”竞争战略“一书，知道著名的三竞争战略：总成本领先战略，差异化战略和具体的战略

我认为，格兰仕是中国企业，与全球企业，波特的竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一

格兰仕全面贯彻前三波特的竞争战略 - 总成本领先战略，在短短五年的时间里，他们击败了所有竞争对手，成为世界第一。

显然，格兰仕的价格价格战不是战略，而是要实现总成本领先战略和战术下行动或政策。

格兰仕是不是价格竞争和更低的价格，但为了继续确保实现总成本领先战略和价格，这个价格→→规模来降低成本进一步降价→→→到规模进一步扩大垄断。

当达到80万台格兰仕微波炉的生产规模当它耗资6000万台低价的基础上，市场价格显著。 60万台以下公司的生产能力将是一个损失。格兰仕依靠这种定价策略来赢得市场，规模，每上一个台阶的快速扩张，你继续降低成本，降低价格，从而转化为价格竞争，以获得更大的市场份额。我们已经能够解释的成本领先战略格兰仕从运作模式明确，格兰仕波特竞争战略特别是总成本领先战略发挥到了极致整体竞争策略。 

因此，国内商业界和媒体应该是格兰仕“名称”应为“竞争战略专家”，“总成本领先战略大师”，以取代那些稍微血腥的标签。在这一点上，我们的文章格兰仕竞争战略的解读。这是一个学习的格兰仕波特的竞争战略理论，学习成功实践了许多成功的商业经验，格兰仕独特之处是其最宝贵的战略竞争模式。 

二，格兰仕竞争车型都善于学习战争胜利的军队在战争中的军队。格兰仕是中国最善于逐一学习在竞争激烈的商业竞争中取得成功。 

 1998年，格兰仕实现了世界上第一个，清华大学，格兰仕作为中国企业竞争战略的典范，作为MBA教育的典型案例。格兰仕并没有停止在总成本领先战略的成功，在击败了国内市场并不能满足它的所有竞争对手，并开始全面实施国际化战略。 

但是，格兰仕政策制定者面临的是清晰的，他是强大的，不可预知的风险，跨国公司和国际市场，没有价格竞争对抗的实力。 

所以，格兰仕非常规的政策制定者采取创新的策略：然后全球三大制造微波炉 - 西方和日本的跨国公司三个战略合作，利用国际资源来实现自己的低成本扩张。因此，创建一个国际商业竞争模式，可以称为“格兰仕竞争车型。” 

 

称为“格兰仕竞争模式”是指格兰仕依靠三个欧洲和美国的跨国公司战略联盟的主要是低成本的人力资源动态比较优势的第一天，在没有成本的微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补，互惠互利，合作生产微波炉的烤箱关键配件。 

 

这种合作已经吸引了超过200家企业生产或微波建立战略联盟与格兰仕。格兰仕不仅可以免费使用先进的设备和技术，将成为战略合作伙伴的竞争对手

 

。 “格兰仕的竞争模式”的具体生成过程：90年代中期，韩国的LG电子家电企业其成本优势凭借平步青云，大幅降价的国际市场，微波炉，赢得市场份额，在市场上压力，欧洲日企业成本线，因此，西方和日本企业几乎无利可图困扰。格兰仕微波炉的洞察力和市场竞争，果断举动的国际战略形势准确的分析 - 在欧洲和美国，欧洲和日本的“垂直”，与跨国公司战略联盟的三个战略合作伙伴关系。 

 

据介绍，格兰仕是著名的日本的S公司的第一个发现洽谈合作，通过其拒绝赞成法国和欧洲牛逼的公司洽谈合作，急功近利。合作谈判格兰仕人充满了创造性的智力。格兰仕充分利用自己的低成本优势，公司与法国开始在此平台上的一件T微波炉生产成本的谈判。 

合作生产和价格谈判从一个特定的微波元器件开始。在微波炉变压器的主要部件，例如，格兰仕已经进口来自法国和日本的ST公司，30元及2,300进口价格

格兰仕是这么说服法国T的：你的工厂生产线开始在少超过一天10小时，一周天只有四五天1周超过30小时以内。格兰仕我们的生产线24小时一天三班，每周几乎等于你，大的生产效率是不一样的。此外，我们的劳动力成本比你们的低20倍以上。所以，我们的生产成本比你低得多。如果双方合作，每一个优势互补，互惠互利，战略联盟，你把工厂的生产线设备移动格兰仕，让我们生产的，只要您提供8元，你现有的成本价不到1/3。 

 

这种方法和方式太诱人了。变压器只能减少2/3超过10美元的费用，加上其他部件，整体生产成本可降低大型微波炉。法国T的平衡，然后签署了合作。因此，不花钱把法国格兰仕T的先进的生产线设备微波格兰仕感动了所有的工厂。格兰仕并以这种方式与美国H到谈判成功，做同样的方式形成战略联盟。当两个跨国公司在欧洲和美国微波获得价格优势在国际市场上，销售看好，日本S公司就坐不住了，也前来洽谈合作联盟，格兰仕。 

 

格兰仕的公司在日本定居的条件更为有利，变压器合作批发价格是6美元。欧洲第三天格兰仕与跨国公司的战略联盟，它的微波设备生产线已经搬到格兰仕工业区，合作从零部件生产逐步向整个代工。战略联盟，使它们相辅相成，互惠互利，它们在国际市场上实现了双赢的局面。 

 

所以，这种双赢的合作，吸引了200多家跨国公司，形成与格兰仕的战略联盟。格兰仕微波炉的全球性综合质量的关键核心零部件生产，制造，研发，链接和市场规模不断扩大生产，专业化，集约化和生产力不断提高，生产成本显著下降，如变压器的实际成本4元，也就是说，有较高的利润合作批发价格。 

 
中国企业从竞争理论角度市场竞争的原始模型一个现代化购物中心的格兰仕的合作，这是一个竞争的模式，可以称为“格兰仕的竞争模式。” 。这证明，格兰仕并不孤单“价格战”，但也是一个美妙的使用“格兰仕竞争模式”，它创造了“世界上第一台微波炉制造商的表现。

8. 格兰仕微波炉的市场占有率是多少?

格兰仕公司2007年微波炉全球销量达到2500万台，占有全球50%以上的市场份额。在稳定海外市场的同时，公司今年将进一步开拓国内市场，计划在国内市场的占有率突破60%。2009年，格兰仕希望在国内市场的占有率达到70%，全球微波炉销售量达到2800万台。