追本溯源，解密第一性原理（下）

1. 追本溯源，解密第一性原理（下）

3.  利用第一性原理进行产品颠覆性创新 
  
     硅谷著名的投资大咖彼得·蒂尔在《从0到1》这本书里指出，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。这种竞争的结果是，只能产生细小的迭代发展，而无法出现颠覆性的创新。从0到1就是用第一性原理思考，不和别人竞争，竞争往往只是带来细小的改变，要做出一个独一无二的东西。
  
 那么马斯克怎么用第一性原理进行颠覆创新呢？在做特斯拉电动车的时候，首先遇到一个很大的问题就是电池的成本怎么降下来，如果按照原先的传统汽车公司做电动车的套路，如果做85千瓦电池的话光电池的成本要5万美金。他就用第一性原理思考，电池是由什么构成的，这些原材料市场价格是多少？就从最底层的思考，如果我们到伦敦金属交易所购买这些物质，只需要82美元，这就是第一性原理底层思考。我们知道特斯拉电动车动力系统就是由8000个左右松下18650电池组成的，特斯拉在电池上的创新主要是电池管理系统。
  
 第一性原理不是马斯克一个人在用，而且他也不光用在技术创新上，在营销方面他也应用第一性原理，比如说卖车，我们多年来买车都习惯了一定要去4S店，马斯克说我可以直接送到消费者手上，降低中间的成本。特斯拉没有在报纸、电视上花巨资请明星做广告，就是利用了社会化媒体做低成本营销，也是通过第一性原理进行思考的。
  
 其实乔布斯也是用第一性原理思考，乔布斯说要做手机的时候，那个时候功能手机市场已经很成熟了，诺基亚、黑莓手机等智能手机也很流行，几位团队成员主张配备键盘，但乔布斯否决了这种想法：“如果我们能用软件把键盘功能实现在屏幕上，那你想想，我们能在这个基础上作多少创新，这是一场革命”，这其实就是第一性原理思维。
                                          
 小米其实也是擅长用第一性原理做营销，小米手机刚起步的几年里，营销费用是手机公司里面最低的，一般的手机公司7%到9%的广告费用，但是小米只有3%，就是用微博、微信包括QQ等社会化媒体进行营销，大大降低了营销费用，这些也是通过第一性原理进行思考的。
  
 现在支付宝、微信支付如日中天，那么下一步谁可能会颠覆支付宝、微信支付？Facebook创始人扎克伯格最近要推出基于区块链技术的数字加密货币Libra，而不是推出模仿支付宝、微信支付版的移动支付方式，也是第一性原理思考的鲜活案例，Libra一旦崛起，将对现在如日中天的支付宝、微信支付产生颠覆性挑战。在2019年10月腾讯发布的一份中文区块链白皮书中指出：“一旦Libra稳定币推出，任何拥有相对成熟的数字支付系统的互联网公司，如微信支付（WeChatPay）和支付宝（Alipay），都会受到威胁。”在那些没有可靠的本国货币的国家，或者在人们无法获得基本金融基础设施的地方，Libra可能会迅速赢得市场份额。
  
 第一性原理，能够让我们另辟蹊径，思考更加根本的本质的东西，能够让我们考虑可能更有助于我们从0到1的创新，它的核心理念就是“与其更好，不如不同”。
  
  4.  产品研发中的第一性原理 
  
     我们讲产品研发中第一性原理，先从它的反面——“货物崇拜”——说起。货物崇拜发生在西南太平洋的小岛，二战时期美军在这里驻军，美军撤走以后小岛发生一个很奇特的现象，小岛的原住民部落中兴起一个宗教仪式——他们用草木搭起飞机模型，并作为图腾来崇拜。
  
 他们每年定期会在自己的身体上画出USA三个大字母立队行军，拿着木头枪游行，并拜飞机，手里还会拿树叶翻来翻去，大家猜猜他们在干什么？
                                          
 他们觉得美军不需要打猎、捕鱼却有充分的物资，这些物资都是岛民没有见过的好东西。他们认为美军只是普普通通的人，美军的种种行为是在召唤神灵——也就是被他们称为铁鸟的飞机，铁鸟带来无穷无尽的物资，而这本是祖先赐予他们礼物的，结果却被美军劫持了。他们觉得自己只要模仿美军的动作就可以召唤神的再次降临，比如翻树叶——其实是在模仿美军翻阅作战文件。
  
 他们模仿这些行为，一直坚持到今天，从来没有改变过，以至于已经成为一个宗教，人类学家称其为货物崇拜教，也就是说对那些飞机以及飞机带来的货物的崇拜。他们希望通过模仿现象和表象，得到想要的结果。
  
 我们在精益敏捷实施里面也经常看到货物崇拜，比如我们产品经理不叫产品经理，叫PO，项目经理不叫PM，而改成Scrum Master，我们的需求不叫需求叫故事。我们也搞各种仪式——比如说站会，搞所谓大规模的敏捷框架，我们希望对于这种形式的模仿可以带来不同的结果。而我们经常看到形式模仿了，但本质没有改变。经历过很多成功的团队，也有看到过很多不成功的。托尔斯泰说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在成功的精益敏捷实施中，我们的确看到了共性，它就是聚焦价值交付。不成功的根本原因各不相同，如理解不到位，方法错误，和技术能力不足等。但是不成功的表现形式也有共性，那就是最终都会表现出某种程度的货物崇拜——只在乎形式，而忘记了实质。
  
        我们不要货物崇拜，那我们该怎么做呢？我们应该探寻第一性原理，回到事情的本源。第一性原理就是用物理学的角度看待世界，一层一层拨开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层一层往上走，这恰恰和货物崇拜相反。货物崇拜看到的是表象，第一性原理是要回到事物的本质。
  
 那产品开发的第一性原理应该是什么？我们觉得要从理解其根本目标出发，才能回答这个问题。
                                          
 德鲁克说，任何组织的绩效只能在它的外部反映出来。我们探究产品开发的目标，不能从组织内部找，要从它的外部找，要看用户和价值。管理存在的目的是帮助组织取得成效，责任是协调内部资源取得成效。所以说第一性原理不在于内部，而是要取得外部的成效，我们称之为：“交付有用的价值”。
  
 我们内部的种种方式，协调资源做计划，改善技术或流程都是为取得外部的成效服务的。对产品开发来说就是要：“顺畅和高质量交付有用的价值”，包括三个关键字。
  
 ²  顺畅，就是交付的过程外部价值要顺畅，不管内部怎么去协作，采取什么样的流程，用什么样的技术，构件什么样的基础设施，都是要为价值的顺畅交付服务。
  
 ²  当然顺畅还要符合质量的要求。
  
 ²  最后交付的价值是要有用的，有用的就是用户在乎的，愿意付钱的，可以为我们带来利益的。如果用4x100米接力赛做比喻，那我们聚焦应该是接力棒的传递而不是运动员是不是时刻在动。产品开发的目的是要把用户的价值最快的传递出去，而不是内部资源是不是时刻忙碌。
  
 第一性原理为我们的产品开发中精益敏捷实施的路径提供了方向性的指导，看看康威定律的启示：
                                          
 著名的康威定律告诉我们，组织结构会决定团队沟通的结构，也会决定产品的结构。一开始去设计和决定组织结构，那同时也就几乎决定你的产品结构，至少是限制了产品结构。今天市场和环境变化太快，业务本身也需要灵活，产品本身当然也需要灵活性，不能被人为设计的层次化的组织结构所限制。所以我们认为如果上来就去设计规模化的组织结构是不对的，应该避免从组织结构的规模化开始考虑这个问题。
  
 我们应该从用户价值出发去考虑，由实际的业务需要驱动，让用户价值交付的需要决定组织的协作方式。在今天这个多变的世界里，用户价值的交付需要有灵活性，组织结构也应该有灵活性，这是对康威原理的一个推论。康威原理说产品会拷贝组织结构，那我们产品要灵活多变，组织结构也应该是灵活的。所以我们永远应该从用户价值出发，来决定我们怎么去快速交付。不能因为组织的规模大就要有规模化的框架，其实很多时候，你会发现你并不需要很复杂的方案。只在有实际业务需要时再考虑规模化方案，永远选择够用但最简的方案。
  
 最近 Ron Jeffries 写了《软件开发本质论》一书，他评价了大规模敏捷框架的突然流行。他说大公司开始做敏捷了，他们很自然会想大公司需要大规模。Jefferise相信他们会取得成功，然而那只会是咨询公司的成功，而不是实施敏捷和精益的公司的成功。大公司需要的并不是大规模，而是需要真正敏捷的方法和技术本身。
  
 我们非常同意Jefferise的说法，去模仿照搬一个规模化的框架，正是货物崇拜。我们应该做的是，回到问题的本质，回到我们的目标，再决定怎么才能顺畅、快速、高质量的交付价值。
  
 规模化的敏捷的需求的确存在，但它应该不是被组织的规模决定和驱动的，而是需求交付的复杂性，和产品及服务的真实复杂性驱动出来。我们为了顺畅和高质量地交付有用的价值，是我们心目中的产品开发的第一性原理，是不能被忽略的基本出发点，也不能被违反。我们认为有了高质量的交付价值，并打通端到端的交付过程，不断反馈让价值顺畅流动，并以快速的价值反馈和验证来探索真正的价值，这才是我们要做的东西。
  
 今天时代不同了，我们提出比过去高得多的要求。敏捷规模化需求是真实存在的，但还是要避免不必要的各种规模化的框架，为了规模化而规模化，更不要做所谓的货物崇拜。所以我们要回到问题的第一性原理——顺畅和高质量交付有用的价值。
  
  5.  产品的第一性原理思考 
  
     做产品设计，其实都是在构建一个体系来满足用户的需求。所以对产品经理的最重要的能力要求就是要有能回到本质，回到问题的源头去思考洞察问题的能力，而“第一性原理”提供的就是这样的一种思维模式。初级产品经理往往会踩的一个坑就是用“比较思维”去思考问题，而不是用“第一性原理”，做产品设计的时候常常会考虑的就是别人是怎么做的，业界都是怎么做，于是我们就怎么做，而很少用“第一性原理”去回到问题的本质上思考问题，找到相应的解决方案。
  
 举一个真实的案例，二战时期，英国空军规定，后勤部门要用骆驼粪给战机的皮革座椅做保养，谁也不清楚为什么要这么做，于是被当成金科玉律一直沿袭了下来。直到后来才发现原来是当前英军在沙漠地区作战的时候，需要用骆驼运输，但驾驭骆驼的皮革座椅是用牛皮坐的，这个味道骆驼闻着不舒服，最后没办法采用骆驼粪来擦皮革座椅，从而盖住牛皮的气味。只要这个时间跨度足够长，我们往往会形成习惯或偏见，认为就应该是这样了，从而犯下像用骆驼粪擦皮革座椅的错误，这种状况在产品设计领域并不鲜见。在我们参考别家抑或竞争对手是怎么做的时候，我们需要考量它是基于什么环境下出发去做的，为什么选择这样的设计方案等。
  
 说了这么久，那么产品经理的第一性原理究竟是什么呢？
  
 1) 产品经理的第一性原理是需求论 
  
 需求论这个词是来自刘传老师的在阐释他的第一性原理的时候提出来的，第一眼看到这个词的时候，内心很澎湃，这不就是心心念念一直想找的作为产品经理的第一性原理嘛。回到产品经理的源头，产品经理是通过向这个世界交付产品来交付价值，并获得回报，而价值就是产品能够满足用户的需求，真实的解决用户的痛点，这也是产品经理的价值所在。
  
 回顾并深入理解需求的本质，这是产品设计的基础。世上万千产品的诞生都是为了满足这个起点，而产品经理是最能发现回到这个需求起点，然后提供解决方案的一群人，所以说需求论是产品经理的第一性原理。了解到用户的真实意图，以便做出符合用户底层需求的产品。我们在搜集用户反馈的时候，用户都是根据自身环境提出他想到问题的解决方案或建议，而做产品我们要回到用户需求的本源看待问题，就像马车时代，用户提出了需要更快的马，如果朝着这个方式去设计，或许就不会有汽车的诞生，回到用户需求的本源就会发现用户需要的是更快的出行方式。
                                          
 因Elon Musk以第一性原理作为创业的指导法则，并成功创立了PayPal，Tesla和Space X等享誉全球的企业。第一性原理，这一古老法则才得以重新焕发生机，被越来越多的创业者和业内人士所认可。作为普通大众的我们很难发现这个世界的根本命题。那么我们该如何建立自己的“第一性原理 ”，并将它应用到工作中呢？使用「演绎法」，以前辈大师的理论为基石，形成自己的第一性认知。只要前提正确，那么结论一定正确。
  
 「三段论」便是典型的演绎推理法。例如：
  
 ²  产品应该满足用户的需求
  
 ²  微信是产品
  
 ²  微信应该满足用户的需求
  
  2)       产品设计建立在如下两个基石模型之上：「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」 
  
 「递弱代偿」原理由王东岳先生提出。站在大尺度，拉长视角观察这个世界，一个物种的存在度随时间递减。为了弥补存在度的缺失，物种需要演化出更复杂的能力，才能生存下来。自工业革命以来，人类社会的总产值成倍增长，大规模标准化生产取代个体手工生产。相同的时间，产值的大幅提升，背后的原因是效率的提升。面对日益激烈的竞争，企业存在度的下降，效率的提升需要不断升级。
  
 「资源稀缺性假设」来自经济学。因为资源的稀缺性，人类的一切活动都需要面对选择问题。企业的资源分配和分工协作更是如此。比如，如何统筹有限的生产资料进行工作和生产？ERP系统应运而生。如何利用有限的时间管理越来越多的客户资源？CRM系统随之催生。即在有限的资源约束下，完成更多的产出。这一切的背后，依然是追求效率的提升。
  
 因此，以「递弱代偿原理」和「资源稀缺性假设」为基石，可以得出产品的第一性原理：提升效率。 如何提升效率？ 那么，采用怎样的方法才能实现效率的提升呢？有三个方法论：用户视角，逆向思维，全盘考虑。
  
 「用户视角」：产品服务于企业级用户，这就要求产品经理，不仅要熟知自己产品的亮点和功能，还要熟悉客户的行业流程和业务场景。不然无法以真实用户的视角评估客户需求，审视产品的功能设计。要做到这一点，还是很有挑战的。ToB产品不同于ToC产品，ToC的PM可以24小时使用产品，挖掘不同场景下的用户需求，自己使用过程的痛点往往可以覆盖大多数用户的需求。ToB产品则不同，即使用户体验完美无缺，界面跳转自然流畅，若无法满足客户的协作流程，无法呈现客户想要的业务数据，无法帮助客户解决真正的问题，那无异于闭门造车。
  
  首先，要强调的是，拜访客户，当面沟通，拿到第一手需求非常重要。 你的产品会被企业的多个部门，不同角色，不同权限，不同诉求的用户使用，电话沟通无法获取这么多的有效信息。乍一看，ToB产品需要面对不同的行业客户，面对企业的不同部门，面对不同的使用者，看似需求漫无边际，但实际情况并非如此。一家成熟的企业，其组织架构与业务流程相对稳定，这在客观上决定了企业的需求可以标准化，且一段时间内相对可控。了解客户已有的业务流程，了解企业决策者的需求，将其产品化与线上化，就已经在提升效率的道路上迈开一大步了。
  
  其次，关注用户使用。 这里并不是指某个按钮的点击率，某个界面的转化率，关注的依然是提升效率。以钉钉来举例，作为员工而言，使用钉钉打卡的效率是否比使用打卡机更高，使用钉钉写日报是否比邮件更快捷，使用钉钉申请会议室是否比去前台登记更有效。作为企业主而言，工作流程线上审批，客户资源随时查看，如果要催工作进度，DING一下就能解决，这些是否提升了企业主的管理效率。
  
 「逆向思维」：「用户视角」强调从正面加强效率，「逆向思维」强调反思，多问几个为什么，为什么要有这样的流程？有没有哪一个环节是多余的？人们很容易将现有习惯或流程认为是理所当然的，不会去质疑它。
  
 比如为一家热水器企业制定方案，企业主希望提升客服部门的工作效率。如果正向推导，那么结果就是完备的知识库，智能的问答系统，标准的客服话术，严格的培训体系等等。我们尝试逆向思考，消费者会在什么情况下找客服呢？机器发生故障后联系客服，这种情况占了绝大多数。那么，这种情况是否可以避免呢？能否变被动为主动，提前告知消费者可能出现的故障，并为消费者提前做好准备呢？答案是肯定的，智能家居产品对于企业的价值就体现在此。
  
 「全盘考虑」：企业客户选择购买你的产品，往往是理性决策的过程。会有很多干系人参与，包括使用方，评估方，购买方等。购买前，需要加速拍板人的决策效率，产品功能即竞争优势。企业招投标比拼的硬实力是产品功能，招标文件中列出的功能满足的越多，成功的可能性就越大。在这里少并不是多，少并不是优，多做功能才有可能拿下客户的订单。购买后，需要关注用户留存与客户续约。一般情况，客户既然选择了你的产品，说明对你的产品是有信任的。只要不出意外，这层信任感是可以维持的，客户并不愿意冒着风险去使用别的产品。因为要替换别的产品，就要面对重新评估，重新谈判，重新决策，重新使用的过程，这些都是企业的成本。
  
 ToC产品无法依靠有限的几个用户活下来，但是ToB产品却能够依赖几家核心客户活下来。产品设计中需要搜集并识别用户的行为特征与行业特征，将其产品化并落实到迭代计划。因为细节上的效率提升，是需要数据支撑才能做到的。比如，因为用户的某个频繁操作，提示用户是否创建浏览器标签。再如识别客户的行业特征，为其创建带有行业属性的模板。 行文至此，总结一下：
  
 产品的第一性原理为：提升效率。
  
 ²  基石模型为：递弱代偿原理和资源稀缺性假设。
  
 ²  方法论为：用户视角，逆向思维，全盘考虑。
                                          
 所谓的第一性原理我们在所有优秀的产品中都可以发现，可以说这是我们进行产品设计时候第一要考虑的原则。在做产品设计时候，尤其是在做产品功能决策时，我们要反复的思考我们用户的第一需求在哪里？是什么？我们有没有足够优秀的满足？然后我们在做功能扩展时，同样要优先考虑我们用户扩展的第一需求是什么，然后怎么足够优秀的去满足。其实，第一性原理是完全可以贯穿我们整个产品全生命周期的设计里的，从第一性原理开始到第一性原理结束。
  
  6.  总  结 
  
     最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往设计思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在新的解决方案。第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
  
 任何一个原理或定律，都不可能解决世界上所有的问题。因此，如果出问题的地方，不在你的第一性原理的体系中，那么即便采用第一性原理的思维方法，也是找不到解决方案的。怎么办呢？不断收集思维模型。
  
 第一性原理是一个定律，或是一个模型。搜集的越多，那你能解答的问题也就越多。巴菲特最重要的伙伴查理·芒格就曾说过，他热爱学习，尤其是跨学科学习，通过这种方式他搜集了100多种思维模型，他就是用这些模型来制定投资策略的。
                                          
 查理·芒格给我们指出了一条捷径，培养第一性原理思维的捷径就是跨学科学习！其实每个学科里都散落着大智慧，物理学的牛顿三大定律、生物学的进化论、经济学的看不见的手……看似毫不相干的定律，都是很好的第一性原理，认真反复推演之后，一定能发现适用于你的思维模型。
  
 不断地学习，不断地接触不同学科的新知识，可以帮助我们找到很多第一性原理，更重要的是能够帮助我们摆脱第一性原理思维的局限性，从而更好地应用在工作与生活之中。
  
 文章参考 用友研究院 、 用友开发者大赛 和 YonBuider开发中心 资料