创业公司怎样建立激励机制

1. 创业公司怎样建立激励机制

在创业的圈里里，尤其是早期创业阶段，最珍贵的资源就是“团队”，对“团队”的激励机制，制定的好了就是鼓舞士气，增强斗志;制定的不好，会使士气衰弱，甚至散伙。由于激励机制问题造成的散伙事件在创业圈子里不胜枚举，也让很多人都扼腕惋惜。投资人看待激励制度时，往往较为严谨，大部分投资人会要求创始人，在经验丰富的律师指导下，完成公司的激励机制设计和执行。
激励机制是促使团队稳定的利益分配方式，公司股东(也可以是创始人自己)将自己持有的部分股权放入期权池，按照职位的重要程度不同，分批分期的分给关键员工，使员工除了拿固定薪水之外，还有机会拿到额外的高额回报。藉此是将公司的成长与员工自己工作的努力紧密联系。
在创业的圈里，尤其是早期创业阶段，最珍贵的资源就是“团队”，对“团队”的激励机制，制定得好了就是鼓舞士气，增强斗志;制定得不好，会使士气衰弱，甚至散伙。由于激励机制问题造成的散伙事件在创业圈子里不胜枚举，也让很多人都扼腕惋惜。投资人看待激励制度时，往往较为严谨，大部分投资人会要求创始人，在经验丰富的律师指导下，完成公司的激励机制设计和执行。
激励机制是促使团队稳定的利益分配方式，公司股东(也可以是创始人自己)将自己持有的部分股权放入期权池，按照职位的重要程度不同，分批分期的分给关键员工，使员工除了拿固定薪水之外，还有机会拿到额外的高额回报。藉此是将公司的成长与员工自己工作的努力紧密联系。

2. 企业建立核心人才激励机制的方法

     　　企业核心人才激励机制         　　薪酬——激励的基础 
       　　薪酬激励，就是所谓的钱或者物质利益。在这个问题上，很多管理者都会陷入一个误区：希望薪酬激励能够让员工满意。其实员工对薪酬激励永远也不会满意。因为人有四大本能，一个叫无知，一个叫贪婪，一个叫恐惧，一个叫希望，这是人的本性。薪酬的激励性，主要是体现在两个方面，一是外部竞争，一是内部公平，只要达到这两点，就是所谓的有效。所以不能以薪酬高低来衡量是否合理，也不能只听员工讲是否满意。
       　　众所周知，薪酬包含四个体系，第一个是工资;第二个是奖金，第三是所谓的股权或期权等长效激励，还有一个就是福利。而对于核心人才的薪酬激励，工资、奖金、福利显然不是目前的关键问题所在。事实上，长效激励是中国企业最需要急迫考虑的。
       　　为什么工资和奖金或者其他的福利不能带来完全的激励?其实有相关的理论基础。
       　　第一个基础是所谓的“利益共同体”。现在企业都在强化法人治理，因为CEO和股东的利益不完全一致，因此董事会就需要对经营层进行监管，但这样的制度成本就相当高。如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的结果是股东收益大于投入。
       　　第二个基础是“知识资本化”。过去只是讲财务资本创造价值，而现在则变成人力资本或知识资本与财务资本共同创造价值。很多企业现在都会有两种股东，一种是投资型股东，而另一种则是知识和技术投入型股东。从而实现知识的资本化，并反过来促进财务资本的更大增值。
       　　那么，企业该如何实行长效激励?HR经理们又该如何去设计长效激励的体制?
       　　长效激励一共有七种基本模式，分别是绩效单位、虚拟股权、限制性股票单位、股票增值权、绩效股票、股票期权以及限制性股票，但从大的模式上看，基本分为两种，一种是以股权为主，一种是以现金为主。以下六个方面是长效激励的主要决定因素：
        　　长效激励的主要决定因素 
       　　首先就是累计贡献。在制定长效激励时，必须要承认创业员工的贡献。他们在创业阶段的努力打拼是企业发展的基础，限于条件，当时无法得到足够的奖励，在未来则需要通过股权收益来获得补偿。
       　　其次.要对核心人才未来的贡献预期进行激励。企业发展必然需要不断地吸引优秀人才，所以要留下一定的股权激励空间给未来的进入者。表面看来，累计贡献和未来预期这两个维度有矛盾，一个侧重给创业者，或者给元老;而另外一个是给后来者，处理其中的平衡似乎很难。其实并不需要担心，因为你可以实施持续的股权激励，股权激励每年都可以做，可以根据企业发展需要不断变化调整长效激励模式。
       　　另外，就是所谓的特殊专业技能。举例来说，一个高级营销人员和一个高级研发人员的总收入也许相差不大，但他们的薪酬结构却会有很大的不同。由于营销和研发的特性不同，前者容易产生短期贡献，而后者的价值更需要长期体现，因此营销类员工一般是奖金数额高，而研发则是股权激励数额高。
        　　氛围——激励的外部因素 
       　　一个人有很好的薪酬待遇，但他也会选择离开这个企业，为什么?可能他不愿意呆在一种所谓很政治化的组织里面，比如说尔虞我诈、勾心斗角，也不愿意呆在流程混乱、职责不清的混沌环境中。
       　　以上简单的例子就能看出氛围在核心员工激励方面的作用。氛围里面我们重点强调两个激励，一个是愿景领导，一个是价值观管理。让我们先来看愿景领导。
       　　“人类因梦想而伟大，人生因梦想而富有意义” 三一重工董事长梁稳根的这句话点出了愿景领导对核心人才激励的重要性。前IBM中国区总裁周伟焜就讲到了IBM里面的五级领导：周伟焜认为第五层也是最重要的一层，或者称为最高境界，就是大家跟随一位领导，是因为他的品格、他的为人，以及他所代表的愿景和事业目标，如果你能把你的品格和你所代表的事业理想能够展示给下属，你就能带领他。同理，对于核心人才，如果能够让他们真正理解和认同企业的使命和责任，建立起事业的雄心和为了伟大的梦想共同追求的信念，就会产生出超呼寻常的动力。
       　　面对价值观和能力的二维评价，相信绝大多数企业都会选择前者。这里面有三个理由：第一个就是价值观比能力更难改变。第二个能力不行，可以通过岗位调整，如果价值观很差，干再简单的工作都做不好，越重要的事情就更容易出问题。第三，能力更偏重于个体行为，但价值观则容易影响到组织中的其他成员，不良的个体可能会起到败坏组织风气的作用。
       　　相比愿景领导，对价值观的管理却要困难许多。因为企业和员工个人的价值观存在很大的分歧。
       　　比如说员工希望不要过度辛苦劳累，但想有高的回报，而企业却希望员工为企业创造更高的价值;每个员工都想自己的成就得到企业的认可，得到主管的认可，而企业追求的是组织或团队的整体贡献;再比如员工寻求个人发展，希望自己职业能够发展，不一定要一直呆在一个公司，但企业为了持续健康的发展，却不愿意人员发生大的动荡;还有就是员工希望完成工作任务实现目标就可以，但是企业不行，他要求完成目标的同时，也注重资源的有效利用并规避各种风险。
       　　理解到这些分歧的存在，作为企业管理者和HR经理，就需要在设计相关制度的时候，达到缩小二者差距的目的。简单的讲，员工管理的实质就是整合内部的价值冲突，并寻求价值两难的最优解。
       　　我认为在价值观管理上有二个方面最值得与各位HR经理们分享。
       　　一是领导行为，领导的行为决定下属的行为，员工不是看你怎么说的，而是看你怎么做的，这是最重要的，任正非的行为决定了华为高层的行为，然后再影响一代又一代的华为人。华为开会为什么效率高，为什么执行力强大，因为任正非本人的行为文化就是“务实而高效”。
       　　第二就是制度强化。这一点与领导行为是相辅相成的，小公司主要靠领导行为，公司一大，领导行为已经无法覆盖，或者很难覆盖，更多靠制度体系，因为制度体系可以触及到每一个员工。企业文化一般并没有好坏之分，企业文化好与不好的判定标准，主要是企业“说到”和“做到”之间的距离。更具体的讲，就看企业文化是否有载体——在制度中体现，同时你的制度是否能够有效的贯彻执行。
       　　在氛围激励中，还有一个条件容易被人们忽略——企业“硬”的条件氛围，或者说企业为员工提供的工作生活条件。譬如说，你夏天是否有空调，你的办公环境是舒适，你的各种工作条件是否符合要求。美国的人力资源管理学家做过一个基本的统计，一家企业的员工离职率与这个企业员工平均上下班的交通距离成正比。当然这里指的一定是交通距离，而不是物理距离。
        　　发展激励与自我实现 
       　　一般都认为，人们都喜欢选择安定，其实这不是真正的社会现实，不管是哲学家还是社会学家，都认为人的本性是选择不安定，也就是希望不断的寻求突破和自我超越。法国著名哲学家福柯曾经说过一句经典名言：“人只有生活在危险的边缘才可以享受到人生最大的快乐”。
       　　买过房子的人都知道，如果有两种房高的话，一定会选3.5米而不会选2.8米的，因为3.5米意味着有更高的空间。其实选择企业也是一样，如果进去之后发现有一个“潘长江”高度的天花板，那就麻烦了，站都站不起来，需要匍匐前行，更不要谈什么成长空间了。这也是核心人才激励非常重要的一个环节。李一男为什么最终从华为出走?因为他希望成为CEO并经营实现自己的事业理想，当发现三年五年之内不可能在华为获得这样的位置的时候，任何的物质激励都不再会产生效果。但对于发展激励，很多企业的行为却表现出混乱的一面，对于核心员工的未来发展激励不是不切实际就是信口许诺，事实上，这与缺乏相关的制度体系支持有很大的'关系。
       　　“通过任职资格体系的建设来逐步摆脱对个人的依赖”，为了解决员工发展激励的问题，包括华为在内的许多中国企业都引入了任职资格管理体系——能力发展体系。
       　　从效果上来看，认证资格体系有着非常多的用途，第一，它可以用于人才选拔，很多企业搞“竞聘上岗”， 但没有衡量评价是否胜任的标准，而任职资格体系建立之后就有了明确的行为评判标准，成为是否能够上岗的主要标准依据。第二，给员工开辟多条职业发展通道。第三是胜任力培养，通过认证，以及将自己的能力与标准比较，主管和个人都可以从中发现差距，进行系统、有针对性的培养和培训。第四还可以逐步建立基于能力的薪酬体系。
        　　任职资格的四大应用 
       　　另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，建立认证资格标准，通过“看的见” 能力标尺，让员工感觉到能力成长的压力，从而激发出强烈的自我学习成长的动力。
       　　认证资格体系由三个部分组成：第一个是职业发展通道，通道不能只有一条，每个人至少都有两条通道，即管理通道和专业通道。第二个是任职资格标准，就是通道不可能是悬崖峭壁，必须要有台阶，要一步一步的爬。第三就是资格认证，员工们在不同的通道、等级上获得资格认证，然后寻找差距，持续前进。
       　　比尔·盖茨曾经说一句话：“激励不难，难的是持续激励”。新员工容易激励，工作几年之后的员工激励就困难;刚刚改革开放的时候也好激励，企业家可以给员工讲革命传统：三大纪律、八项注意，老红军爬雪山、过草地等等，那时候员工还会听、还会信，现在不同了，特别是“80年代”后的员工，又要开始思考新的激励方式。
       　　微软是大型IT业中第一个将原来的期权激励放弃改成股权激励的，因为2000年纳思达克股灾之后，期权激励开始失效，为了企业发展就必须修改原来的制度。任正非也是一样，去年华为出台了一项新的人事制度：年满45岁，华为工龄8年以上的员工就可以申请退休，退休后股权可以保留。华为前几年很少有超过45岁的人，现在已经出现这样一批人士，而相应的激励体系也需要做调整。因此，没有一劳永逸的完美型激励方案，需要随着企业的发展和环境的变化持续不断的改进。
        
   

3. 初创企业如何培养及激励人才?衡量贡献?留住中层?

    谢邀

    题目涉及范畴很广，涉及几块容易殽杂的内容，下面分门别类逐一梳理。

    解答题目
    首创企业应该怎样举行人才作育及鼓励？
    由于首创企业的快速生长，必要每隔一段时间重新定义关键人才；

    对付关键人才首创企业用生长机遇和将来收来举行鼓励，但是要确切提供机遇和不绝刻画远景。
    分外是该怎样衡量员工的孝敬度？作育并留住本身的「中层办理者」？
    首创企业的生长快、环境变革快，岗亭职责界定并不严格，以是只管即便不评估员工个人私家的孝敬度，而是评估团队团体的告成和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度对待孝敬，鼓励发掘增量而不是支解现有。

    我不知道首创企业已经生长到什么程度了，我发起是只分工不分级，不明白中层的办理者。要是肯定要明白，最好是选择有成熟办理经历，收入压力不大的员工。
    RT，对付首创企业来说，成熟的人才作育和鼓励体系应该包括哪些要点？关于人才作育及鼓励，又有哪些科学的要领、本领大概实操经历？
    首创企业，行业大小环境各不雷同，那边存在什么成熟的人才作育和鼓励体系，都成熟了，早过了首创的阶段。

    个人私家见解，首创公司与其纠结人才办理，不如对峙知识办理；与其寻求科学办理不如提拔领导力（洗脑本领）。
    7.19更新
    批评中有问到知识办理的要领，展开讲讲。

    知识办理的团体思路便是把对付人才抽象秘密的明白解构量化，披沙拣金。
    完成核心人才的去魅之后，可以

    在办理者眼中，只有高价比的员工，没有不可更换的员工。紧张的不是员工孝敬多少，而是这些孝敬是否可以或许用本钱更低的方法更换。

    参考我在下面题目中的答案。

    7.23更新
    免除责任，连续改造。用成绩感推动进度，用责任感发动补位。首创公司无论是战略还是团队，无论是题目还是环境都是极新的，通过免除责任来发明题目，通过不绝总结来连续改造。——但是责任感的紧张性不该该被低估，求展开
    这里涉及到两个见解，责任和责任感，认真不便是有责任感。

    责任的定义涵盖两个方面：
    责任的本质是一种在确定性下的衡量，相对结果更存眷进程。
    比方：把碗洗干净便是认真。

    责任感的定义：
    责任感的本质是一种在不确定性下的寻求，相对进程更存眷结果。
    比方：把碗洗干净之余提出发起，其他种类的碗更耐用更好看便是责任感。

    通过对见解的梳理，不丢脸出：责任和责任感在本质上存在抵牾。
    当事变后必要包袱的结果越紧张的时间，员工越偏向于缩小事变范畴，越偏向于缩小事变范畴，就与责任感背离越远。这也是很多企业所处的怪圈：越是夸大责任，越难作育员工责任感。
    我想表达的并不是说责任感比认真的事变更有利于办理，终究非标准，不确定，对付协作和成原来说都是灾祸，通常是办理者高兴回避的方向。

    将比拟放入在首创企业背景之下，你和我会发明：
    在这种环境下，与其纠结分别每人每岗的责任，我更偏向于作育员工的责任感，在授权不清的环境下积极补位、在信息不全的环境下主动网络，而这就要求企业减小员工必要背负的责任，肯定补位和创新。

    陪伴着企业的存续生长，经历案例的积聚，渐渐从无序到有序，从失控到受控，从鼓励责任感触寻求职责明白，权责同一。

4. 初创企业如何留住人才—有限责任公司股权激励等方案

在没有高薪的情况下要吸引并留住人才，初创企业该怎么办呢？以理念感化，不太实际；以福利激励，资金不够。从实践中看来，比较现实的方法有两种：（一）业绩提成/奖金，（二）股权/期权激励。前者言简意明，按照已达到的业绩给与激励对象一定比例的提成或在业绩达到既定目标时给与一定额度的奖金。后者则有很多法律上和操作上的问题，需要详细分析。股权/期权激励（share incentive）是以企业的股权或期权为标的的激励方案，这种方案在一定条件下授予激励对象企业的股权或期权，或将对激励对象的奖励与企业股权增值或分红挂钩，使激励对象能站在企业所有者的立场上为企业的发展而努力。说起股权/期权激励通常会提到以下几种模式：（一）股票期权模式，（二）限制性股票模式（业绩股票），（三）股票增值权（SARS）模式，（四）虚拟股票/分红权模式。由于中国绝大多数的初创企业是有限责任公司，而有限责任公司不能和股份有限公司一样将其资本分成等额股份并以股票为凭证，有限责任公司的股权也不能和上市公司的股票一样通过证券市场交易确定其增值，而且初创企业往往离上市还有相当一段长的时间，所以上述几种模式不能完全适用于初创企业，适用于初创企业的股权/期权激励方案可以有以下这些：（一）期股权激励方案，（二）入股/业绩股激励方案，（三）虚拟股权/干股激励方案。（一）期股权激励方案：期股权是指授予激励对象在满足一定条件后在一定期限内按照某一既定价格购买企业一定数量股权的权利。类似于股票期权模式，企业授予奖励对象的是一种期权，企业事先设定了激励对象可以购买企业股权的条件（即行权条件），只有行权条件满足后激励对象才有权购买企业股权（行权），从而成为企业的股东之一。行权条件一般包括三个方面：（1）企业方面，例如企业已达到预定的业绩；（2）激励对象方面：例如激励对象应通过一定的考核；（3）等待期方面，授予期权到行权之间需要等待一定的时间。实施期股权激励方案的关键在于对预定业绩及考核标准的设定，对激励对象工作绩效的评价，以及授予期权相对应的股权的规模。期股权激励方案主要通过企业股权的增值来进行激励，而非通过现金来激励，适用于资金需求大、发展潜力大、成长快速的企业，例如互联网企业。 （二）入股/业绩股激励方案：入股激励方案是指授予激励对象在一定条件下按照某一既定价格购买企业一定数量股权，从而成为企业股东的一种激励方案。业绩股激励方案是指企业同意在激励对象实现一定业绩时无偿赠与或低价售与激励对象一定数量股权的一种激励方案。实践中有的企业为吸引具有一定技能或渠道的人才，以其在一定岗位任职满一定年限或提供约定的技术为条件，允许其以象征性的价格购买企业一定数量的股权。而多数设定的条件既包括一定工作年限，同时也包括对业绩的要求。实施入股/业绩股激励方案的关键在于对激励对象价值的评估，对预定业绩的设定，以及转让股权的定价和规模。入股/业绩股激励方案主要按照企业业绩来进行激励，而非通过企业股权增值来激励，所以对于不欲上市的企业或上市情况不明的企业比较适用，对发展比较稳定的企业比较有激励效果。（三）虚拟股权/干股激励方案：虚拟股权是企业在一定条件下授予激励对象的一种收益权，而非股权。激励对象可以按照企业授予其的虚拟股权/干股享受类似于分红的奖励或相当于股权增值部分的溢价收益，但激励对象不会成为企业股东，没有所有权、表决权。实施虚拟股权/干股激励方案的关键是根据企业具体情况决定虚拟股权/干股的规模。虚拟股权/干股激励方案是种变相的奖金，它不会影响企业的股权结构，也便于企业上市战略的实施，但对企业资金压力比较大，适用于资金充沛、发展稳定的企业。 在上述方案的具体操作时，会面对很多法律上和非法律上的问题，例如授予激励对象的股权来源、股权转让的价格和数量的确定、风险投资（VC）介入时的股权稀释等，在此就不一一分析了。总之，企业在选择和设计激励方案时要从本企业的具体情况出发，要服从企业战略发展目标，特别对于计划上市的企业应注意其方案与上市目标的衔接，要避免因其方案的实施导致企业不符合有关上市的规定，对其上市形成阻碍。企业应将设计好的方案通过书面方案和协议的形式对各个环节仔细描述清楚，以使其合法化避免法律风险

5. 初创企业如何留住人才—有限责任公司股权激励等方案

在没有高薪的情况下要吸引并留住人才，初创企业该怎么办呢？以理念感化，不太实际；以福利激励，资金不够。从实践中看来，比较现实的方法有两种：（一）业绩提成/奖金，（二）股权/期权激励。前者言简意明，按照已达到的业绩给与激励对象一定比例的提成或在业绩达到既定目标时给与一定额度的奖金。后者则有很多法律上和操作上的问题，需要详细分析。股权/期权激励（share incentive）是以企业的股权或期权为标的的激励方案，这种方案在一定条件下授予激励对象企业的股权或期权，或将对激励对象的奖励与企业股权增值或分红挂钩，使激励对象能站在企业所有者的立场上为企业的发展而努力。说起股权/期权激励通常会提到以下几种模式：（一）股票期权模式，（二）限制性股票模式（业绩股票），（三）股票增值权（SARS）模式，（四）虚拟股票/分红权模式。由于中国绝大多数的初创企业是有限责任公司，而有限责任公司不能和股份有限公司一样将其资本分成等额股份并以股票为凭证，有限责任公司的股权也不能和上市公司的股票一样通过证券市场交易确定其增值，而且初创企业往往离上市还有相当一段长的时间，所以上述几种模式不能完全适用于初创企业，适用于初创企业的股权/期权激励方案可以有以下这些：（一）期股权激励方案，（二）入股/业绩股激励方案，（三）虚拟股权/干股激励方案。（一）期股权激励方案：期股权是指授予激励对象在满足一定条件后在一定期限内按照某一既定价格购买企业一定数量股权的权利。类似于股票期权模式，企业授予奖励对象的是一种期权，企业事先设定了激励对象可以购买企业股权的条件（即行权条件），只有行权条件满足后激励对象才有权购买企业股权（行权），从而成为企业的股东之一。行权条件一般包括三个方面：（1）企业方面，例如企业已达到预定的业绩；（2）激励对象方面：例如激励对象应通过一定的考核；（3）等待期方面，授予期权到行权之间需要等待一定的时间。实施期股权激励方案的关键在于对预定业绩及考核标准的设定，对激励对象工作绩效的评价，以及授予期权相对应的股权的规模。期股权激励方案主要通过企业股权的增值来进行激励，而非通过现金来激励，适用于资金需求大、发展潜力大、成长快速的企业，例如互联网企业。 （二）入股/业绩股激励方案：入股激励方案是指授予激励对象在一定条件下按照某一既定价格购买企业一定数量股权，从而成为企业股东的一种激励方案。业绩股激励方案是指企业同意在激励对象实现一定业绩时无偿赠与或低价售与激励对象一定数量股权的一种激励方案。实践中有的企业为吸引具有一定技能或渠道的人才，以其在一定岗位任职满一定年限或提供约定的技术为条件，允许其以象征性的价格购买企业一定数量的股权。而多数设定的条件既包括一定工作年限，同时也包括对业绩的要求。实施入股/业绩股激励方案的关键在于对激励对象价值的评估，对预定业绩的设定，以及转让股权的定价和规模。入股/业绩股激励方案主要按照企业业绩来进行激励，而非通过企业股权增值来激励，所以对于不欲上市的企业或上市情况不明的企业比较适用，对发展比较稳定的企业比较有激励效果。（三）虚拟股权/干股激励方案：虚拟股权是企业在一定条件下授予激励对象的一种收益权，而非股权。激励对象可以按照企业授予其的虚拟股权/干股享受类似于分红的奖励或相当于股权增值部分的溢价收益，但激励对象不会成为企业股东，没有所有权、表决权。实施虚拟股权/干股激励方案的关键是根据企业具体情况决定虚拟股权/干股的规模。虚拟股权/干股激励方案是种变相的奖金，它不会影响企业的股权结构，也便于企业上市战略的实施，但对企业资金压力比较大，适用于资金充沛、发展稳定的企业。 在上述方案的具体操作时，会面对很多法律上和非法律上的问题，例如授予激励对象的股权来源、股权转让的价格和数量的确定、风险投资（VC）介入时的股权稀释等，在此就不一一分析了。总之，企业在选择和设计激励方案时要从本企业的具体情况出发，要服从企业战略发展目标，特别对于计划上市的企业应注意其方案与上市目标的衔接，要避免因其方案的实施导致企业不符合有关上市的规定，对其上市形成阻碍。企业应将设计好的方案通过书面方案和协议的形式对各个环节仔细描述清楚，以使其合法化避免法律风险

6. 创新创业人才战略与激励制度怎么写

激励人才创新创业制度措施|人才激励创新措施 在全面推行“大众创业、万众创新”的浪潮下，为激发我镇本土人才创新 创造力，促进人才创业带动就业，镇党委坚持重心下移、资源统筹原则，不断 健全选拔管理、培养培训、创业扶持、联系服务、激励机制等，在培养人才创 新创业方面出实招，促使人才队伍迸发激情，发挥示范带动作用，在我镇形成 “草根创业”态势，特制定如下制度措施。 一、总体要求 认真贯彻落实中央和省市县委关于激励人才创新创业的文件精神，畅通辖 区人才交流渠道，紧紧围绕“让干事者实惠”主题，坚持客观公正、注重实 绩、综合评价、考用结合，严管厚爱、奖优罚劣、简便易行的原则。 坚持正确选人用人导向，匡正选人用人风气，突出政治标准，把好政治忠 诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律关，真正让敢创业、会创新的 人才有施展才能的舞台，让讲政治的干部有地位、实干的干部得重用。 二、管理人才 （一）由镇党委对【摘要】
创新创业人才战略与激励制度怎么写【提问】
激励人才创新创业制度措施|人才激励创新措施 在全面推行“大众创业、万众创新”的浪潮下，为激发我镇本土人才创新 创造力，促进人才创业带动就业，镇党委坚持重心下移、资源统筹原则，不断 健全选拔管理、培养培训、创业扶持、联系服务、激励机制等，在培养人才创 新创业方面出实招，促使人才队伍迸发激情，发挥示范带动作用，在我镇形成 “草根创业”态势，特制定如下制度措施。 一、总体要求 认真贯彻落实中央和省市县委关于激励人才创新创业的文件精神，畅通辖 区人才交流渠道，紧紧围绕“让干事者实惠”主题，坚持客观公正、注重实 绩、综合评价、考用结合，严管厚爱、奖优罚劣、简便易行的原则。 坚持正确选人用人导向，匡正选人用人风气，突出政治标准，把好政治忠 诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律关，真正让敢创业、会创新的 人才有施展才能的舞台，让讲政治的干部有地位、实干的干部得重用。 二、管理人才 （一）由镇党委对【回答】
激励人才创新创业制度措施|人才激励创新措施 在全面推行“大众创业、万众创新”的浪潮下，为激发我镇本土人才创新 创造力，促进人才创业带动就业，镇党委坚持重心下移、资源统筹原则，不断 健全选拔管理、培养培训、创业扶持、联系服务、激励机制等，在培养人才创 新创业方面出实招，促使人才队伍迸发激情，发挥示范带动作用，在我镇形成 “草根创业”态势，特制定如下制度措施。 一、总体要求 认真贯彻落实中央和省市县委关于激励人才创新创业的文件精神，畅通辖 区人才交流渠道，紧紧围绕“让干事者实惠”主题，坚持客观公正、注重实 绩、综合评价、考用结合，严管厚爱、奖优罚劣、简便易行的原则。 坚持正确选人用人导向，匡正选人用人风气，突出政治标准，把好政治忠 诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律关，真正让敢创业、会创新的 人才有施展才能的舞台，让讲政治的干部有地位、实干的干部得重用。 二、管理人才 （一）由镇党委对【回答】

7. 初创企业如何留住人才—有限责任公司股权激励等方案

初创企业（startup）往往既缺人又缺钱，可初创企业的发展甚至于存活又是极其需要合适人才的。在没有高薪的情况下要吸引并留住人才，初创企业该怎么办呢？以理念感化，不太实际；以福利激励，资金不够。从实践中看来，比较现实的方法有两种：（一）业绩提成/奖金，（二）股权/期权激励。前者言简意明，按照已达到的业绩给与激励对象一定比例的提成或在业绩达到既定目标时给与一定额度的奖金。后者则有很多法律上和操作上的问题，需要详细分析。股权/期权激励（share incentive）是以企业的股权或期权为标的的激励方案，这种方案在一定条件下授予激励对象企业的股权或期权，或将对激励对象的奖励与企业股权增值或分红挂钩，使激励对象能站在企业所有者的立场上为企业的发展而努力。说起股权/期权激励通常会提到以下几种模式：（一）股票期权模式，（二）限制性股票模式（业绩股票），（三）股票增值权（SARS）模式，（四）虚拟股票/分红权模式。由于中国绝大多数的初创企业是有限责任公司，而有限责任公司不能和股份有限公司一样将其资本分成等额股份并以股票为凭证，有限责任公司的股权也不能和上市公司的股票一样通过证券市场交易确定其增值，而且初创企业往往离上市还有相当一段长的时间，所以上述几种模式不能完全适用于初创企业，适用于初创企业的股权/期权激励方案可以有以下这些：（一）期股权激励方案，（二）入股/业绩股激励方案，（三）虚拟股权/干股激励方案。（一）期股权激励方案：期股权是指授予激励对象在满足一定条件后在一定期限内按照某一既定价格购买企业一定数量股权的权利。类似于股票期权模式，企业授予奖励对象的是一种期权，企业事先设定了激励对象可以购买企业股权的条件（即行权条件），只有行权条件满足后激励对象才有权购买企业股权（行权），从而成为企业的股东之一。行权条件一般包括三个方面：（1）企业方面，例如企业已达到预定的业绩；（2）激励对象方面：例如激励对象应通过一定的考核；（3）等待期方面，授予期权到行权之间需要等待一定的时间。实施期股权激励方案的关键在于对预定业绩及考核标准的设定，对激励对象工作绩效的评价，以及授予期权相对应的股权的规模。期股权激励方案主要通过企业股权的增值来进行激励，而非通过现金来激励，适用于资金需求大、发展潜力大、成长快速的企业，例如互联网企业。 （二）入股/业绩股激励方案：入股激励方案是指授予激励对象在一定条件下按照某一既定价格购买企业一定数量股权，从而成为企业股东的一种激励方案。业绩股激励方案是指企业同意在激励对象实现一定业绩时无偿赠与或低价售与激励对象一定数量股权的一种激励方案。实践中有的企业为吸引具有一定技能或渠道的人才，以其在一定岗位任职满一定年限或提供约定的技术为条件，允许其以象征性的价格购买企业一定数量的股权。而多数设定的条件既包括一定工作年限，同时也包括对业绩的要求。实施入股/业绩股激励方案的关键在于对激励对象价值的评估，对预定业绩的设定，以及转让股权的定价和规模。入股/业绩股激励方案主要按照企业业绩来进行激励，而非通过企业股权增值来激励，所以对于不欲上市的企业或上市情况不明的企业比较适用，对发展比较稳定的企业比较有激励效果。（三）虚拟股权/干股激励方案：虚拟股权是企业在一定条件下授予激励对象的一种收益权，而非股权。激励对象可以按照企业授予其的虚拟股权/干股享受类似于分红的奖励或相当于股权增值部分的溢价收益，但激励对象不会成为企业股东，没有所有权、表决权。实施虚拟股权/干股激励方案的关键是根据企业具体情况决定虚拟股权/干股的规模。虚拟股权/干股激励方案是种变相的奖金，它不会影响企业的股权结构，也便于企业上市战略的实施，但对企业资金压力比较大，适用于资金充沛、发展稳定的企业。 在上述方案的具体操作时，会面对很多法律上和非法律上的问题，例如授予激励对象的股权来源、股权转让的价格和数量的确定、风险投资（VC）介入时的股权稀释等，在此就不一一分析了。总之，企业在选择和设计激励方案时要从本企业的具体情况出发，要服从企业战略发展目标，特别对于计划上市的企业应注意其方案与上市目标的衔接，要避免因其方案的实施导致企业不符合有关上市的规定，对其上市形成阻碍。企业应将设计好的方案通过书面方案和协议的形式对各个环节仔细描述清楚，以使其合法化避免法律风险