员工绩效考核方案

1. 员工绩效考核方案

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

2. 员工绩效考核方案

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3. 员工绩效考核方案

绩效考核必须保持公平公正，其中分为外部公平，内部公平，个人公平。
绩效考核可以及时规避规章制度中的漏洞。
绩效考核可以为公司未来的发现选拔人才（胜任力考核）但考核时间较长。
绩效考核可以促进公司员工的积极性质加大工作效率。
绩效考核让员工有更多的归属感（必须跟实际性奖励挂钩）。

4. 公司员工绩效考核方案

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

5. 公司员工绩效考核方案

  1.公司员工绩效考核方案 
       一、考核目的     　　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
    　　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
    　　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
    　　二、考核原则
    　　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
    　　三、考核形式
    　　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
    　　四、适用对象
    　　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
    　　五、考核周期
    　　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
    　　六、客服人员绩效考核指标
    　　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
    　　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
    　　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
    　　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
    　　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
    　　5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
    　　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
    　　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
    　　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
    　　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
    　　七、考核实施流程
    　　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
    　　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
    　　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
    　　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
    　　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
    　　4、补充建议（待商议）：
    　　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
    　　八、考核申诉
    　　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
     2.公司员工绩效考核方案 
       一、目的     　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。
    　　（二）提高生产效率，实现增产增效。
    　　二、适用范围
    　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。
    　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
    　　三、职责
    　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
    　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
    　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
    　　四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评
    　　将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。
    　　五、考核内容及办法
    　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
    　　（二）考核办法
    　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：
    　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。
    　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。
    　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。
    　　（4）旷工：扣5分/次。
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6. 公司员工绩效考核方案

 　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。
    　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元。
    　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元。
    　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：
    　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
    　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；
    　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。
     3.公司员工绩效考核方案 
       一、考核导向     　　本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
    　　二、目标分解
       　　2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
    　　三、考核内容
    　　1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
    　　2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
    　　1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（1）》。
    　　2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（2）》。
    　　3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。
    　　3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
    　　四、考核分值
    　　1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
    　　2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。
    　　3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
    　　五、考核方式及操作步骤
    　　1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。
    　　2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
    　　3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
    　　六、分值计算
    　　略
     4.公司员工绩效考核方案 
       一、考核目的     　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
    　　二、考核原则
    　　对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
    　　三、考核周期
    　　1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
    　　2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分divide;4，即季度考核的平均分。
    　　四、考核标准与结果应用
    　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
    　　（一）采购制度执行率：xx。
    　　目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
    　　（二）采购管理
    　　1．采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
    　　2．采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
    　　（三）供应商管理
    　　1．供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
    　　2．供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
     5.公司员工绩效考核方案 
       一、被考核人员     　　财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
    　　二、考核责任人：
    　　财务负责人的考核人为董事会。
    　　财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
    　　三、考核方法：
    　　1、个人自评：个人自己打分。
    　　2、部门评价：部门主管打分。
    　　3、董事会评价：董事会打分。
    　　四、考核时间：
    　　1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
    　　2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
    　　五、考核内容：
    　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
    　　1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
    　　2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
    　　3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。()说明：2-3项考核占总考核分数的30%
    　　六、考核等级：
    　　1、A级（优秀级）95-100分工作成绩优异，有创新性成果。
    　　2、B级（良好级）80-94分
    　　3、C级（合格级）65-79分
    　　4、D级（较差级）60-64分
    　　5、E级（极差级）59分以下
    　　七、考核纪律：
    　　1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
    　　2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
    　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。
    　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
    　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
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7. 公司员工绩效考核方案

 　　不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。不妨看看公司员工绩效考核方案。
   　　为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
   　　 一、绩效考核原则 
   　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
   　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
   　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
   　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
   　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
   　　 二、绩效考核人员范围 
   　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
   　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
   　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
   　　4、参控股企业外派人员。
   　　 三、绩效考核周期 
   　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
   　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
   　　 四、绩效考核机构 
   　　成立亿利资源集团公司考评委员会。
   　　主任：执行总裁
   　　副主任：运营总监
   　　秘书长：人力资源部经理
   　　成员：副总裁、总监、各部门经理
   　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
   　　 五、绩效考核内容及办法 
   　　采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
   　　 (一)中层以上人员 
   　　企业经理
   　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
   　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、经营指标
   　　以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
   　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
   　　权重占总考核的80%
   　　考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、企业发展规划及实施方略
   　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
   　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、员工队伍建设
   　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
   　　的提升程度;权重占总考核的5%
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
   　　定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、综合素质
   　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
   　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
   　　考核周期：年度考核
   　　5、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的'5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
   　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　部门经理
   　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、集团公司总体经营指标完成情况
   　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
   　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、职能系统内的业务规划及实施方略
   　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
   　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
   　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
   　　30%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、直接管辖范围的员工队伍建设
   　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
   　　考核周期：半年考核
   　　5、综合素质
   　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
   　　考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
   　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
   　　考核周期：年度考核
   　　6、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
   　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
   　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　 (二)一般管理人员 
   　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、集团公司总体经营指标完成情况
   　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
   　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、职能系统内的业务指导
   　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
   　　占总考核的10%。
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、综合素质
   　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
   　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
   　　考核周期：年度考核
   　　4、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
   　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
   　　90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　 (三)外派人员的考核 
   　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、本企业经营指标完成情况
   　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
   　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
   　　考核周期：半年考核
   　　3、外派人员定期汇报
   　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
   　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、综合素质
   　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
   　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
   　　考核周期：年度考核
   　　 六、绩效考核评分原则 
   　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
   　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
   　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
   　　合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
   　　需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
   　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
   　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
   　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
   　　A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下
   　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
   　　A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
   　　 七、绩效考核流程 
   　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
   　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
   　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
   　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
   　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
   　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

8. 员工绩效考核方案

     　　员工绩效考核方案         　　一、适用范围 
       　　该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。
        　　二、考核分类及考核内容 
       　　根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
        　　1、一线员工绩效考核 
       　　(1)一线员工包括：营业员
       　　(2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
       　　(3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
       　　(4)品行考核(占绩效考评总成绩的30%)
       　　①行为品格(10%)：
       　　百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。(顾客满意加1分，不满意减1分)
       　　②工作态度(10%)：
       　　迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
       　　③精神面貌和心理素质(10%)：
       　　员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
       　　注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。
       　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
       　　①任务完成业绩(40%)：
       　　指标任务完成率;换算成40分制。
       　　②工作职责的履行情况(10%)：
       　　有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。
       　　③临时工作任务执行情况(10%)：
       　　交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
       　　④业务技能测试(10%)：
       　　部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
        　　2、值班经理绩效考核 
       　　(1)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
       　　(2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等
       　　(3)品行考评(占绩效考评总成绩的35%)
       　　①言行品格(10%)：
       　　从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
       　　从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
       　　②职业素质(10%)：
       　　公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
       　　③工作态度(10%)：
       　　迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。
       　　④精神面貌(5%)：
       　　管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。
       　　(4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%)
       　　①部门工作安排与分配(20%)
       　　考查值班经理人员的工作统筹安排能力。
       　　②工作职责的履行情况(20%)
       　　考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的`改进能力。
       　　③部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%)
       　　考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
       　　④部门临时工作任务的完成情况(5%)
       　　考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
       　　⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)
       　　考查值班经理指导、管理下属员工的能力。
        　　相关阅读—绩效考核的方法和作用         　　1、Swot分析法 
       　　strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
        　　2、pdca循环规则 
       　　Plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
        　　3、Smart原则 
       　　s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是Smart化的。只有具备Smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
        　　4、任务分解法「wbs」 wbs 
       　　任务分解法(work breakdown Structure) 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
        　　5、二八原则 巴列特定律 
       　　“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
        　　作用 
        　　一、 达成目标 
       　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
        　　二、 挖掘问题 
       　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
        　　三、 分配利益 
       　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
        　　四、 促进成长 
       　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
       　　薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。