平衡计分卡在企业战略中的应用

1. 平衡计分卡在企业战略中的应用

战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。

“5步二十法”战略执行体系是南方现代咨询公司的原创方法，是对以上总体思路的明确化和流程化，每步四法，五步共计二十法，是一套简单而细致的指导企业构建战略执行体系的流程，其每一步要达到的主要管理目的如下：
  
第一步确立经营目标，用平衡计分卡对战略目标进行明确和对战略行动的进行梳理，让企业各级管理者能明确理解战略执行的要求，在源头上确保战略的执行力。
  
第二步制定计划预算，旨在建立有效的计划预算过程，通过合理、有效的目标分解，让计划支持目标实现，让预算支持计划执行，同时让企业各部门在目标上达成协调一致的局面以降低内耗。
  
第三步落实业绩责任，将建立战略执行的“力量调节”功能，通过机制设计解决员工努力工作的态度问题，通过绩效计划设计解决员工工作重点的明确问题，以汇聚和激发每个人的能量。 
  
第四步控制执行过程，将建立战略执行的绩效汇报和业绩审议制度，通过双循环的战略性与战术性经营控制以有效掌控企业的经营，修炼速度、反应和灵活性的管理内功。

第五步贯彻绩效回报，将启动业绩评估与绩效兑现机制，通过科学合理的分配方案，以形成企业与员工持续双赢的游戏规则，推动企业的良性循环发展。

企业可以通过“5步二十法”的学习和练习，建立属于“自己的”战略执行体系，并通过年复一年的流程循环不断提高管理技能，为可持续发展打下扎实的基础。
 

南方现代公司介绍：
南方现代是一家以原创管理技术为基础，以研讨式方案制定为特色，为企业提供以战略执行管理为核心方案的咨询机构。

2. 平衡计分卡在企业的绩效管理中起到什么样的作用？

3. 平衡计分卡的战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。BSC解释战略在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。利用BSC宣传战略利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。将BSC目标挂钩将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。分解方式第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，已经知道BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

4. 如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系

平衡计分卡详解 

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 
平衡计分卡的优点 
 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： 
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： 
（1）克服财务评估方法的短期行为； 
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； 
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 
（6）实现组织长远发展； 
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 
平衡计分卡与战略管理 

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 
（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 
（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 
（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。 
分解可以采取两种方式： 
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 
（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第 1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 
 
平衡计分卡的优缺点： 

① 优点 
?? 克服财务评估方法的短期行为。 
?? 使整个组织行动一致，服务于战略目标。 
?? 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 
?? 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 
?? 利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。 
?? 实现组织长远发展。 
?? 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 
② 缺点 
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 
?? 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 
?? 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

5. 平衡计分卡是绩效管理工具还是战略管理工具

平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价
来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这
些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方
面实现组织的战略目标和绩效评价。其中，财务维度反映来自股
东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异
性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和
成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。

6. 平衡计分卡是一套怎样的战略管理方法与工具

一、平衡记分卡的含义：

　　平衡计分卡(the balanced score card. BSC)是近年来国外较为流行的一种全新的战略管理方法，《哈佛管理评论》将平衡计分卡评选为近年来最具影响力的管理工具之一。
　　
　　平衡计分卡以企业战略为导向，最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。作为战略执行工具，平衡计分卡把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，化战略为行动，使战略具体化、执行程序化、管理体系化它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，据平衡计分卡方法，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
　　
二、平衡计分卡运用范围：
　　
　　1、在财务方面
　　列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
　　
　　2、在客户方面
　　管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
　　
　　3、在内部流程方面
　　为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
　　
　　4、在学习和成长方面
　　确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
　　
　　平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
　　平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡:
　　•长期与短期目标之间的平衡;
　　•外部(股东和客户)与内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡;
　　•所求结果和结果的执行动因之间的平衡;
　　•强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。
　　
　　综上所述，平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，它使企业的发展战略更明确，将企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境以及内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。
　　
　　应用平衡计分卡方法，明晰我们的战略意图，将各项衡量指标、行动方案显性化，识别我们的核心流程，在这些核心流程中找出关键的改进点，将这些改进点作为六西格玛管理项目的立足点，建立年度关键特性指标，作为六西格玛管理项目的改进目标，并对目标进行展开，通过流程梳理来形成黑带项目和绿带项目。

7. 平衡计分卡与绩效管理

平衡评分卡是一种企业战略绩效评价的模式。其 最大贡献是在企业绩效评价中引入了非财务评价指标。它从四个方面评价企业的绩效：1、财务方面，包括反映企业如何满足股东的需要，比率有净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等；2、企业内部经营过程：反映企业内部是否完成了其核心工作，指标有产品制造周期、废品率、生产能力利用等；3、客户导向：反映企业如何满足客户需要，代表性指标有客户满意程度、市场占有率；4、学习与成长，反映企业改进与创新能力，代表性指标有员工满意程度、员工培训次数、提供新服务收入占比等。
平衡评分卡符合科学发展观的统筹兼顾的根本方法，从利益相关者股东、客户、员工的角度给予全面考量，平衡了企业短期与长期利益。其在理论上是相对完善的，执行起来需要上下能统一思想认识，强力推进。至于有些评论认为其没有社会责任方面的评价，但是如果三个利益相关者均满意，这难道不是尽到了最好的社会责任吗？当然制订一些企业道德准则有利于更加明确社会责任。

8. 平衡计分卡对企业战略管理有什么帮助？

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理指企业为了长久的生存和发展。在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。由于战略本身的长期性，组织中的员工对它的理解可能会不尽一致，因此在实施过程中容易产生与之不一致的行为，对战略目标的达成形成阻碍。在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上，20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维•诺顿提出了平衡计分卡理论。经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。与将以财务指标为主的传统评价工具不同，平衡计分卡具有以下特点：
（一）财务指标与非财务指标的平衡平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度全面地评价企业，其非财务指标占有比较大的比例，可以全面地描述企业绩效，体现了财务指标与非财务指标的平衡。
（二）短期指标与长期指标的平衡平衡计分卡从企业的长期目标入手，将企业长期指标逐步分解为短期目标，实现了企业战略规划和年度计划的结合，解决了企业战略规划可操作性较差的缺点，达到了在战略实施过程当中兼顾长期指标和短期指标的目的。
（三）成果指标与业绩驱动指标的平衡作为一个企业，首先要清楚它所追求的成果，以及产生这些成果的必备因素。平衡计分卡既包括成果指标，也包括业绩驱动因素指标。
（四）外部环境和内部环境的平衡平衡计分卡不仅关注企业自身内部环境的改变，而且更为关注企业外部环境变化对企业战略实施的影响，进而促进了评价指标的全面化和群众化，最终实现内部评价与外部评价的结合。
（五）滞后指标与领先指标的平衡平衡计分卡四个维度的指标当中既包含了财务、客户这样的反映以往工作结果的滞后指标，同时也包含了诸如内部流程、员工的学习和成长这样的驱动未来业绩指标，从而使企业更关注过程，有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
二、平衡计分卡在企业战略管理中作用
平衡计分卡是一种新兴的战略管理工具，它把企业组织的战略放在核心位置，更有利于确保每个部门、每位员工的活动都能围绕着企业的总体战略来进行，同时企业所有的资源都能更好地服务于企业战略。
（一）以平衡计分卡理论为指导的战略分析过程企业明确的发展战略应有效落实到企业的方方面面，同时要确定企业投入重点与企业战略目标相一致。战略分析过程实际上就是对战略的辨析过程。要科学运用平衡计分卡理论，从各个维度对企业内外部各种复杂变化的环境进行的分析，发现那些有利于企业快速发展的机会，同时发现那些有可能会对企业的发展存在威胁的方面，分析企业各利益关联方的情况，分析市场中的竞争对手的优势和劣势，适时调整方案，决定本企业的未来发展战略。要科学评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。
（二）以平衡计分卡四个维度为基础的战略制定过程战略的制订应该从平衡计分卡的四个方面来进行统筹考虑。企业在确定了明晰的战略后，要对其进行相应的宣传，这样做的目的是使企业各部门以及所有员工都能够明确企业战略的相关内涵，这样有利于各部门和各位员工的工作行为与总体战略相一致，充分发挥战略的协同作用。同样，当企业中的每一个员工都明确了自己该做的事情之后，就大大方便了企业总体战略的分解。在分解制订了相应的各层级的平衡计分卡后，企业就能做到对无论是部门还是员工进行考核，再把考核结果与激励机制相挂钩，起到真正的有效激励。
（三）以平衡为起点的协调统一的战略实施过程在制定了企业的战略之后，企业开始进行战略实施。一般是通过以下步骤来实现其战略目标的：一是对企业的战略愿景进行诠释，从平衡计分卡的四个维度展开，并分别从这四个维度建立相应的指标。二是建立平衡计分卡四个方面的评价指标，找出最有代表性的关键指标。平衡计分卡通过逐级地分解，把战略彻底转化成为了系统的指标体系，有助于企业战略有条不紊的得以实施。三是对设定相应的指标进行赋值。企业在选定了具体的评价指标后，开始为指标赋值。四是强调企业组织内部的有效沟通。企业要通过各种有效的传播渠道，把总体战略传达到组织的各个角落。
三、我国企业运用平衡计分卡实施战略管理的策略建议
虽然平衡计分卡在引进我国后也有不少的成功案例，但大多数企业对平衡计分卡的运用还有较大提升空间。为了促进平衡计分卡在企业战略管理过程中得到更好的应用，建议企业进一步加强以下几方面的工作：
（一）加强沟通宣传，克服内部阻力平衡计分卡在企业能否成功运用，关键不在于所运用的行政手段，而在于这一工具的实施能否深入人心，产生共鸣。这就要求加大对于这一工具的宣传，使每位员工都能充分理解公司的战略以及战略与这一管理工具之间的关系，并最终将其与每个人自身的工作紧密结合起来。平衡计分卡的成功实施还需要克服的是组织内部的阻力。这种阻力是不可以避免的。要解决这些来自内部的阻力，就必须获得企业高层管理者的支持，同时最大限度地争取中层管理者的配合，排除干扰，减少抵制。
（二）正确对待实施成本与效益的关系平衡计分卡的四个维度是彼此相联系的，要实现财务目标就要首先改变其他三个维度，而这些是要求有大量的投入的，所以我们说实施这一项目的首要问题是成本而非效益。尤其是效益的产生会与投入有一个时滞，因而可能会出现各个方面的满意度都提高了，但财务指标却下降的情况。关键问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为非财务指标的改变所投入的大量投资，是能够在可以预见将来从财务指标中收回的，不能因为实施了一段时间没有效果就失去信心了，应该把目光放得更远些。
（三）平衡计分卡的设计应切合企业实际平衡计分卡的设计要切合企业的自身实际。因为每个公司的背景和战略目标都不相同，各自的任务和指标也不同，即使有相同的目标也会采取不同的指标来进行衡量，另外不同企业的指标因为他们所处的产业不同内涵也不尽相同。甚至于说对于同一集团下的各个子公司，由于他们所处的区域不同，评价标准也是不一样的。总而言之，每个企业的平衡计分卡都是有自身特色的，都是符合自身具体情况的，与他们自己的企业战略是紧密结合在一起的，照搬照抄都是无法最大程度发挥这一新型管理工具的优势，甚至于会影响到对该企业业绩的正确评价。
（四）科学制定分解平衡计分卡各层面指标通常情况下，平衡计分卡作为战略的分解工具，并不是说其分解层次越多越好，也不是说指标越多越好。因为如果战略分解的层级太多，就会使其逻辑过于复杂，最底层指标与最顶层指标的联系就会很模糊。另一方面，我国企业员工的素质还不足以支持太过复杂的分解，因此一般来说平衡计分卡分解最多不应超过三层，通常情况下就设置了公司、部门和员工三个层级。随着研究的不断深入和完善以及众多国内企业的具体实践，相信平衡计分卡在我国企业的战略管理中将大有作为，必将更好地促进企业迅速转型，提升企业的核心竞争力。